Tüm Bilgi Paylaşımlarım

Risk Yönetimi, İç Denetim, Şirket Performansı ve ESG Entegre Raporlamanın Olmazsa Olmazı: Yönetim Muhasebesi Management Accounting: The Indispensable Element of Risk Management, Internal Audit, Corporate Performance, and ESG Integrated Reporting                                                                                                                                                                                                                                                     Prof. Dr. Orhan Elmacı,                                                                                            https://orcid.org/0000-0002-7137-6211, Bu çalışma Kütahya Dumlupınar Üniversitesi (ROR: https://ror.org/02mn0vt57) tarafından desteklenmiştir.                                                                                                                      oelmaci@gmail.com     Öz #diversity kim sorumlu? Örgütsel sorumluluğu anlamak ve paylaşmak, yönetim muhasebesinin (YM) sürdürülebilirlik stratejilerindeki yeni misyonudur. YM, geleneksel finansal raporlamanın sınırlarını aşarak iç kontrol sistemlerinin etkinliğini, iç denetim süreçlerinin stratejik değerini, iflas risklerinin erken tespitini ve entegre raporlamanın () sürdürülebilirlik odaklı yapısını şekillendiren merkezi bir mekanizma haline gelmiştir.Bu çalışma, yönetim muhasebesinin çağdaş kurumsal yönetimdeki stratejik rolünü, ESG (Environmental, Social, Governance) raporlama sistemleri ve sürdürülebilirlik odaklı entegrasyon perspektifiyle incelemektedir. Küresel iş dünyasında, finansal performansın ötesine geçen sürdürülebilirlik beklentileri, işletmelerin karar alma, risk yönetimi ve iç kontrol süreçlerinde köklü bir dönüşümü zorunlu kılmaktadır. Yönetim muhasebesi, klasik maliyet ve performans ölçüm araçlarını (bütçe sapma analizleri, Balanced Scorecard, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme) ESG göstergeleri ve entegre raporlama ile birleştirerek hem finansal hem de non-finansal verileri stratejik karar süreçlerine entegre eden merkezi bir mekanizma haline gelmiştir. Makale, Türkiye’deki KOBİ’ler özelinde TÜSİAD–PwC (2022) verileri ve uluslararası standartlara (IIRC, ISA, COSO) dayalı ampirik analizler üzerinden, yönetim muhasebesi yetkinliğinin iç kontrol, iç denetim ve iflas risklerinin erken tespiti üzerindeki etkilerini ortaya koymaktadır. Bulgular, yönetim muhasebesinin etkin kullanımının iç kontrol zafiyetlerini azaltmakta (%68), iç denetim performansını artırmakta (%42 daha fazla araç kullanımı, %18 ROE artışı) ve iflas risklerini düşürmekte (%61 bütçe disiplini eksikliği) olduğunu göstermektedir. Ayrıca, entegre raporlama uygulamalarının piyasa değerini artırdığı (%23) ve ESG performansının stratejik yönetim ile doğrudan ilişkilendiği belirlenmiştir. Yapay zeka ve dijitalleşme entegrasyonları, yönetim muhasebesinin veri analitiği ve tahmine dayalı modelleme kapasitelerini güçlendirerek, şirketlerin sürdürülebilirlik stratejilerini daha öngörülebilir ve etkin bir şekilde yönetmesine imkân tanımaktadır. Bu bağlamda, yönetim muhasebesi yalnızca bir hesaplama veya raporlama aracı değil; karar, vizyon ve sürdürülebilirlik mekanizmasının merkezinde konumlanan stratejik bir yönetim aracıdır. Anahtar Kelimeler: Yönetim Muhasebesi, ESG Raporlama, Risk Yönetimi, İç Denetim, İflas Riski, Entegre Raporlama, Sürdürülebilirlik Abstract #diversity who is responsible? Understanding and sharing organizational responsibility is the new mission of management accounting (MA) in sustainability strategies. MA has evolved beyond traditional financial reporting to become a central mechanism shaping internal control effectiveness, strategic internal audit value, early bankruptcy risk detection, and sustainability-focused integrated reporting (). This study examines the strategic role of management accounting in contemporary corporate governance through the perspective of ESG (Environmental, Social, Governance) reporting systems and sustainability-oriented integration. In the global business environment, sustainability expectations that go beyond financial performance necessitate a profound transformation in corporate decision-making, risk management, and internal control processes. Management accounting has evolved into a central mechanism that integrates both financial and non-financial data into strategic decision-making by combining classical cost and performance measurement tools (budget variance analyses, Balanced Scorecard, Activity-Based Costing) with ESG indicators and integrated reporting. Focusing on SMEs in Turkey, the article draws on TÜSİAD–PwC (2022) data and international standards (IIRC, ISA, COSO) to present empirical analyses of the impact of management accounting competence on internal control, internal audit, and the early detection of bankruptcy risks. Findings indicate that effective use of management accounting reduces internal control weaknesses (68%), enhances internal audit performance (42% more tool usage, 18% higher ROE), and lowers bankruptcy risks (61% lack of budget discipline). Moreover, integrated reporting practices are shown to increase market valuation (23%) and directly link ESG performance to strategic management. Artificial intelligence and digitalization integrations strengthen the data analytics and predictive modeling capacities of management accounting, enabling companies to manage sustainability strategies more effectively and with greater foresight. In this context, management accounting is not merely a calculation or reporting tool but a strategic management instrument positioned at the core of decision-making, vision, and sustainability mechanisms. Keywords: Management Accounting, ESG Reporting, Risk Management, Internal Audit, Bankruptcy Risk, Integrated Reporting, Sustainability   Giriş   #Diversity sorumluluğu artık tek bir kişinin değil, tüm örgütün ortak meselesidir. Yönetim muhasebesi (YM), klasik finansal raporlama sınırlarını aşarak işletme stratejilerinin, risk yönetiminin ve performans ölçümünün merkezine yerleşmiştir. Bu dönüşüm, volatil ekonomik koşullar, regülasyon baskıları (AB CSRD, 2024; IFRS S1/S2) ve sosyal sürdürülebilirlik beklentileri altında işletmelerin hayatta kalma refleksinin bir yansımasıdır (Kaplan, 2024). Özellikle çeşitlilik (diversity) gibi sosyal göstergeler, artık yalnızca etik bir yükümlülük olmanın ötesine geçmiş; kurumsal risk yönetimi, iç kontrol etkinliği ve piyasa değeri açısından ölçülebilir bir performans metriği hâline gelmiştir. Yönetim muhasebesi araçları (BSC, ABC, sapma analizi), bu sorumluluğu nicel verilere dönüştürerek, iç denetimden entegre raporlamaya kadar tüm süreçlerde köprü görevi üstlenir. Uluslararası Denetim Standartları (ISA 315–330) ise iç kontrol sistemlerini denetim sürecinin temel unsuru olarak tanımlar ve etkinlikleri, büyük ölçüde yönetim muhasebesi araçlarının kullanımına bağlıdır (IAASB, 2018).Yönetim muhasebesi, klasik finansal raporlama sınırlarını aşarak işletme stratejilerinin, risk yönetiminin ve performans ölçümünün merkezine yerleşmiştir. Bu dönüşüm, yalnızca teknik bir zorunluluk değil; işletmelerin rekabetçi piyasalarda hayatta kalma refleksidir (Kaplan, 2024, s. 45). Günümüzde işletmeler, volatil ekonomik koşullar, regülasyon baskıları (örneğin, AB'nin Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporlama Direktifi – CSRD, 2024; IFRS S1/S2) ve sürdürülebilirlik beklentileri altında faaliyet göstermektedir. Uluslararası Denetim Standartları (ISA 315–330), iç kontrol sistemlerini denetim sürecinin temel unsuru olarak tanımlarken, bu sistemlerin etkinliği yönetim muhasebesi araçlarına bağlıdır (International Auditing and Assurance Standards Board, 2018, s. 12).  Türkiye'de KGK'nin 2024–2025 Stratejik Planı, iç kontrol ve entegre raporlama vurgusunu artırarak yönetim muhasebesine yeni bir misyon yüklemektedir. Bu makale, yönetim muhasebesinin iç kontrol, iç denetim, iflas riski ve entegre raporlama ile ilişkisini çok boyutlu bir çerçevede incelemektedir. Teorik temeller, Kaplan ve Norton'un (1996) Balanced Scorecard modeli ve Horngren ve arkadaşlarının (2015) maliyet yönetimi yaklaşımlarıyla desteklenmektedir. Ampirik bulgular, TÜSİAD–PwC (2022) raporundan alınarak Türkiye'deki KOBİ'lerin performansına odaklanmaktadır.                                                    Çalışma, şu soruları yanıtlamayı amaçlamaktadır: (i) Yönetim muhasebesi, iç kontrol sistemlerini nasıl güçlendirir? (ii) İç denetim süreçlerinde yönetim muhasebesi araçları hangi stratejik rolü üstlenir? (iii) İflas riski yönetiminde yönetim muhasebesinin erken uyarı mekanizmaları nelerdir? (iv) Entegre raporlama ve ESG süreçlerinde yönetim muhasebesi nasıl köprü görevi görür? Makale, literatür taraması, teorik çerçeve, ampirik analiz, tartışma ve sonuç bölümlerinden oluşmaktadır. Bu entegrasyon, işletmelerin geleceğe yönelik vizyonlarını şekillendirmede yönetim muhasebesinin kritik önemini vurgulamaktadır. Yapay zeka, ESG ve CSRD gibi güncel gelişmeler, yönetim muhasebesini "geçmişin aynası" olmaktan çıkarıp "geleceğin projeksiyon aracı" haline getirmektedir. 1. Literatür Taraması Yönetim muhasebesinin işlevi, klasik finansal raporlama sınırlarını aşarak işletmelerin stratejik karar alma süreçlerinde kritik bir araç haline gelmiştir. Literatürde, bu dönüşüm hem teorik modellerle (Kaplan & Norton, 1996; Horngren et al., 2015) hem de ampirik uygulamalarla (TÜSİAD–PwC, 2022) desteklenmektedir. Özellikle KOBİ'ler bağlamında, yönetim muhasebesi araçlarının etkin kullanımı, iç kontrol zafiyetlerinin azaltılmasından iflas risklerinin erken tespitine kadar geniş bir etki alanı yaratmaktadır. Küresel ölçekte de, AI ve ESG entegrasyonlarıyla yönetim muhasebesinin stratejik rolü pekişmekte; şirketler, sadece finansal performansı değil, sürdürülebilirlik ve paydaş değerini de yönetim muhasebesi aracılığıyla ölçebilmektedir. 1.1. Yönetim Muhasebesinin Evrimi ve Stratejik Rolü Yönetim muhasebesi, 20. yüzyılın ortalarından itibaren sadece maliyet hesaplama odaklı bir disiplin olmaktan çıkarak, stratejik karar destek sistemi haline gelmiştir (Horngren et al., 2015, s. 23). Klasik finansal muhasebe, yalnızca geçmişe dönük bilgileri sunarken, yönetim muhasebesi yöneticilere geleceğe dönük karar alabilme kapasitesi kazandırır. Bütçeleme, sapma analizi ve KPI’lar gibi araçlar, organizasyonel performansı sürekli izlemeye olanak tanır. Kaplan ve Norton (1996), Balanced Scorecard (BSC) modeli ile finansal ve finansal olmayan göstergeleri entegre ederek, yönetim muhasebesinin stratejik rolünü güçlendirmiştir. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme (ABC), yalnızca maliyetleri değil, süreç verimsizliklerini ve iç kontrol zafiyetlerini de ortaya koyar. Türkiye’deki KOBİ örneklerinde, TÜSİAD–PwC (2022) raporu, ABC ve BSC uygulayan şirketlerin iç kontrol zafiyetlerini %25 oranında azalttığını göstermektedir (s. 38). Günümüzde yapay zeka (AI) entegrasyonu, veri işleme kapasitesini artırarak yönetim muhasebesinin öngörüsel analitik fonksiyonlarını genişletmektedir. Kaplan (2024, s. 48) AI’nin veri analizi yeteneğini överken, yorum ve stratejik karar alma sürecinin hâlen yönetim muhasebesinin sorumluluğunda olduğunu vurgular. Yönetim muhasebesinin evrimi ve stratejik rolü incelendikten sonra, bu araçların organizasyon içindeki somut işlevleri ve kontrol mekanizmalarıyla olan ilişkisi ön plana çıkmaktadır. İç kontrol sistemleri, şirketlerin faaliyetlerini düzenleyen ve riskleri minimize eden temel yapı taşlarıdır; ancak bu sistemlerin etkinliği, yalnızca prosedürlerin varlığıyla değil, yönetim muhasebesi araçlarının stratejik entegrasyonu ile sağlanabilir (COSO, 2013; ISA 315, 2018). Dolayısıyla, bütçe sapma analizleri, FTM ve BSC gibi yönetim muhasebesi uygulamaları, iç kontrol süreçlerinin dili ve ölçüm aracını oluşturur. Bu perspektif, iç denetim ve risk yönetimi süreçlerinin etkinliğini artırırken, aynı zamanda iflas risklerinin erken tespitine ve entegre raporlama yoluyla paydaş değerinin yönetilmesine de doğrudan katkı sağlar. Bir sonraki bölümde, yönetim muhasebesinin iç kontrol ve denetim bağlamındaki rolü detaylı olarak ele alınacaktır. 1.2. İç Kontrol ve Denetim Bağlamında Yönetim Muhasebesi Yönetim muhasebesinin evrimi ve stratejik rolü incelendikten sonra, bu araçların organizasyon içindeki somut işlevleri ve kontrol mekanizmalarıyla olan ilişkisi ön plana çıkmaktadır. İç kontrol sistemleri, şirketlerin faaliyetlerini düzenleyen ve riskleri minimize eden temel yapı taşlarıdır; ancak bu sistemlerin etkinliği, yalnızca prosedürlerin varlığıyla değil, yönetim muhasebesi araçlarının stratejik entegrasyonu ile sağlanabilir (COSO, 2013; ISA 315, 2018). Dolayısıyla, bütçe sapma analizleri, FTM ve BSC gibi yönetim muhasebesi uygulamaları, iç kontrol süreçlerinin dili ve ölçüm aracını oluşturur. Bu perspektif, iç denetim ve risk yönetimi süreçlerinin etkinliğini artırırken, aynı zamanda iflas risklerinin erken tespitine ve entegre raporlama yoluyla paydaş değerinin yönetilmesine de doğrudan katkı sağlar. İç kontrolün temel bileşenleri (kontrol ortamı, risk değerlendirme, kontrol faaliyetleri, bilgi ve iletişim, izleme) yönetim muhasebesi sistemleri ile bütünleştiğinde, yalnızca finansal sapmalar değil, operasyonel ve stratejik riskler de ölçülebilir hale gelir (Committee of Sponsoring Organizations, 2013). Türkiye bağlamında, TÜSİAD–PwC (2022) verileri KOBİ’lerin %68’inin yönetim muhasebesi araçlarını etkin kullanmadığını ve bunun doğrudan iç kontrol zafiyetlerine yol açtığını göstermektedir. Özellikle sapma analizleri ve KPI’ların eksik kullanımı, denetim süreçlerinin biçimsel kalmasına ve stratejik risklerin gözden kaçmasına sebep olmaktadır. İç denetim perspektifinde ise yönetim muhasebesi, sadece denetim raporları oluşturmakla kalmaz; denetçilere operasyonel süreçlerin performansını ölçen, riskleri nicel olarak ortaya koyan ve stratejik karar süreçlerine veri sağlayan bir dil sunar (IIA, 2017). Örneğin, faaliyet tabanlı maliyetleme (ABC) entegrasyonu ile belirli bir üretim hattındaki maliyet sapmaları %28 azaltılabilmekte ve iç denetim süreci, sadece uyum denetiminden stratejik güvenceye evrilebilmektedir (TÜSİAD & PwC, 2022, s. 49). Bu entegrasyon, yönetim muhasebesinin iç denetim üzerindeki doğrudan katkısını ve organizasyonel disiplin ile performans arasındaki korelasyonu ortaya koymaktadır. Bu bağlamda,  Yönetim muhasebesi araçları, iç kontrol ve denetim süreçlerinin etkinliğini artırmakla kalmaz; şirketlerin stratejik hedefleri ile operasyonel süreçlerini uyumlu hale getiren bir köprü işlevi görür. Bir sonraki bölümde, bu entegrasyonun iflas riski yönetimi ve erken uyarı sistemleri bağlamındaki etkileri detaylı olarak incelenecektir. 1.3. İflas Riski Modelleri ve Erken Uyarı Sistemleri İç kontrol ve denetim süreçlerinin etkinliği, şirketlerin iflas riskini minimize etmede kritik bir rol oynar. Ancak geleneksel finansal tablolar, çoğu zaman operasyonel veya stratejik riskleri erken aşamada tespit etmekte yetersiz kalmaktadır. Bu noktada yönetim muhasebesi, sadece finansal değil, non-finansal göstergeleri de entegre ederek iflas riskinin önceden belirlenmesini sağlayan bir erken uyarı mekanizması işlevi görür (Altman, 1968; Argenti, 1983). Altman Z-Score modeli (1968), şirketlerin iflas olasılığını finansal oranlar üzerinden tahmin etmektedir. Ancak modelin sınırlılığı, yalnızca geçmiş finansal performansa dayanmasıdır. Yönetim muhasebesi araçları, satış hacmi, kapasite kullanım oranı, stok devir hızı gibi operasyonel KPI’ları entegre ederek modelin öngörü gücünü artırır. TÜSİAD–PwC (2022) verileri, Türkiye’de konkordato ilan eden şirketlerin %61’inde bütçe disiplini eksikliği, %54’ünde performans ölçümü yetersizliği olduğunu ortaya koymaktadır (s. 62). Bu durum, klasik finansal analizlerin tek başına yetersizliğini ve yönetim muhasebesi yetkinliğinin önemini açıkça göstermektedir. Erken uyarı sistemleri, yönetim muhasebesi ile entegre edildiğinde şirketlere aşağıdaki avantajları sağlar: i. Risklerin Proaktif Yönetimi: KPI tabanlı dashboard’lar sayesinde finansal krizlerin ortaya çıkması önceden öngörülebilir ve gerekli stratejik müdahaleler zamanında yapılabilir. ii-Bütçe Disiplini ve Sapma Analizi: Düzenli olarak izlenen sapma raporları, maliyet ve gelir sapmalarını erken aşamada tespit ederek iflas riskini %35 oranında azaltabilir (Argenti, 1983; Kaplan, 2024, s. 48). iii-Stratejik Karar Desteği: Non-finansal verilerin entegre analizi, yöneticilerin kriz anında hızlı ve doğru karar almasına olanak tanır. Vaka incelemesi: 2021 yılında konkordato ilan eden anonim bir Türk imalat şirketinde, yönetim muhasebesi araçları eksik kullanılmıştır. Faaliyet tabanlı maliyetleme uygulanmadığı için üretim hattındaki maliyet sapmaları zamanında tespit edilememiş, bütçe sapmaları yönetilmemiş ve bu durum şirketin kriz yönetimini geciktirmiştir. Bu örnek, yönetim muhasebesinin erken uyarı mekanizması olmadan stratejik risklerin görünmez kaldığını göstermektedir. Yönetim muhasebesi, iflas risklerinin öngörülmesinde klasik finansal analizlerin ötesine geçerek, iç kontrol ve denetim süreçleriyle bütünleşmiş bir erken uyarı sisteminin temelini oluşturur. Bir sonraki bölümde, bu sistemin entegre raporlama ve ESG süreçleriyle olan stratejik bağlantısı incelenecektir. 1.4. Entegre Raporlama ve ESG Entegrasyonu Modern işletmeler, finansal performansın ötesinde, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) boyutlarını da dikkate almak zorundadır. Entegre raporlama (Integrated Reporting, ), finansal ve non-finansal verilerin bir arada sunulmasını sağlayarak, şirketin sürdürülebilir değer yaratma kapasitesini paydaşlara şeffaf bir şekilde iletir (IIRC, 2021). Bu bağlamda yönetim muhasebesi, ESG verilerinin toplanması, analiz edilmesi ve raporlanmasında merkezi bir rol üstlenir. Entegre raporlamanın temel bileşenleri arasında şunlar öne çıkmaktadır: i-Strateji ve Performans Yönetimi: Yönetim muhasebesi, ESG ile ilgili stratejik hedeflerin belirlenmesi ve performans göstergelerinin (KPI) tanımlanmasını sağlar. Örneğin, karbon ayak izi maliyetleri veya sosyal yatırım etkinliği, BSC ve ABC gibi araçlarla ölçülüp raporlanabilir. ii-Çifte Önemlilik Analizi (Double Materiality): Finansal ve çevresel/sosyal etkilerin birbirine olan etkisi, yönetim muhasebesi metrikleriyle değerlendirilir. Bu analiz, yalnızca paydaşlar için değil, şirketin uzun vadeli değer yaratımı için de kritik bir araçtır. iii-Veri Doğrulama ve Kontrol: ESG verilerinin güvenilirliği, iç kontrol ve denetim mekanizmalarıyla desteklenir. Sapma analizleri, veri tutarlılığı ve doğrulama süreçleri, yönetim muhasebesi çerçevesinde yürütülür (TÜSİAD & PwC, 2022, s. 71). iv-Raporlama ve İletişim: Yönetim muhasebesi, ESG performansını yatırımcılar, düzenleyiciler ve diğer paydaşlar için anlaşılır bir formatta sunar. AI ve veri görselleştirme teknolojileri, raporların okunabilirliğini ve stratejik değerini artırır. Türkiye bağlamında TÜSİAD-PwC (2022) verileri, entegre raporlama yapan şirketlerin %81’inin yönetim muhasebesi araçlarını etkin kullandığını ve piyasa değerlerinde %23 artış sağladığını göstermektedir. Bu, yönetim muhasebesinin ESG raporlamasında sadece destekleyici değil, aynı zamanda stratejik bir yönetişim aracı olduğunu ortaya koymaktadır. Vaka incelemesi: Bir Türk KOBİ’si, entegre raporlama sürecine ABC ve ZBB tabanlı yönetim muhasebesi araçlarını dahil etmiştir. Çifte önemlilik analizi sonucunda belirlenen kritik sosyal projelere ek kaynak ayrılmış, sapma analizleriyle proje bütçeleri optimize edilmiş ve ESG performansı yatırımcı sunumlarında şeffaf bir şekilde raporlanmıştır. Bu süreç, şirketin hem operasyonel verimliliğini hem de piyasa değerini artırmıştır. Yönetim muhasebesi, ESG ve entegre raporlama süreçlerini yalnızca bir raporlama aracı olarak değil, stratejik karar ve sürdürülebilir değer yaratma mekanizmasının merkezi olarak konumlandırır. Bu entegrasyon, şirketlerin finansal performansını, sosyal ve çevresel sorumluluklarıyla uyumlu hale getirirken, uzun vadeli rekabet avantajını güvence altına alır. Entegre raporlama, IIRC (2021) çerçevesinde finansal-ESG entegrasyonudur. Yönetim muhasebesi, ESG verilerini analiz eder; AI otomasyon sağlar ancak anlamı yönetim muhasebesi katar (Kaplan, 2024, s. 50). TÜSİAD–PwC (2022), entegre raporlama yapan şirketlerin %81'inin yönetim muhasebesi araçlarını etkin kullandığını ve piyasa değerlerini %23 artırdığını gösterir (s. 71). ESG yolculuğu, yönetim muhasebesiyle aşağıdaki adımlarda örtüşür: ESG Süreç Yönetimi ve Yönetim Muhasebesi Bağlantısı Adım Başlık Açıklama Yönetim Muhasebesi Bağlantısı 01 Etki analizi ve raporlama stratejisi Yasal gereklilikler, küresel çerçeveler, iç paydaş desteği Stratejik planlama ve KPI tanımlama 02 Çifte önemlilik analizi Maddi etkiler, risk/fırsat belirleme Risk analizi ve maliyet-fayda hesabı 03 Açıklama açığı analizi SEC/ISSB/CSRD uyumu Sapma analizi ve veri doğrulama 04 Raporlama programı açığı analizi Yetkinlik açığı değerlendirme Performans ölçümü ve bütçelemeyi 05 Dönüşüm yol haritası tasarımı Hedef işletim modeli, geçiş noktaları BSC (Dengeli Ölçüm Kartı) ve stratejik haritalama 06 Eylemlerin uygulanması Kaynak planı, koordinasyon Bütçe sapma takibi 07 Ölçüm ve veri toplama Veri hazırlama, kontroller ABC (Aktivite Tabanlı Maliyetleme) ve metrik hesaplama 08 Raporlama Performans izleme, yatırımcı ilişkileri Entegre dashboard'lar 09 Süreç yönetimi Politika geliştirme, iç kontroller Sürekli iyileştirme döngüsü 10 Sistem yönetişimi Veri yönetişimi, otomasyon AI entegrasyonu ve güvenlik kontrolleri     1.5. Küresel ve Ulusal Karşılaştırmalar ABD’de SOX uyumu ve yönetim muhasebesi entegrasyonu %75 oranında iken, Türkiye’de KOBİ’ler bu entegrasyonu sadece %42 düzeyinde gerçekleştirebilmektedir (PwC, 2023, s. 67). Avrupa’da CSRD uyumu ve ESG raporlaması, yönetim muhasebesinin sürdürülebilirlik fonksiyonlarını zorunlu kılarken, Türkiye’de regülasyonların yetersizliği ve eğitim eksikliği uygulamayı sınırlamaktadır. Bu bağlamda literatür, yönetim muhasebesinin stratejik bir araç olarak iç kontrol, denetim, iflas risk yönetimi ve entegre raporlama süreçlerinde kritik önemini ortaya koymakta ve Türkiye’deki KOBİ uygulamalarının global standartlarla kıyaslanmasını sağlamaktadır. International Integrated Reporting Council (IIRC, 2021), entegre raporlamayı finansal ve finansal olmayan verilerin birleşimi olarak tanımlar. ESG metrikleri, CSRD ve ISSB standartlarıyla giderek zorunlu hale gelmektedir. Yönetim muhasebesi, bu verilerin toplanması, analizi ve raporlanmasında kritik bir rol oynar (TÜSİAD & PwC, 2022, s. 71). Türkiye’de entegre raporlama yapan şirketlerin %81’i yönetim muhasebesi araçlarını etkin kullanmakta ve piyasa değerlerinde %23 artış gözlenmektedir. Yönetim muhasebesi, ESG yolculuğunda sadece veri sunmakla kalmaz; stratejik karar ve sürdürülebilirlik mekanizmasının merkezinde köprü görevi görür. 2. Teorik Çerçeve Yönetim muhasebesi, contingency teorisiyle uyarlanır (Otley, 1980). İç kontrolle agency teorisi (Jensen & Meckling, 1976), iç denetimde RBV (Barney, 1991), iflas riskinde prospekt teorisi (Kahneman & Tversky, 1979), entegre raporlamada stakeholder teorisi (Freeman, 1984) ile açıklanır.Tablo 2: Teorik Perspektifler Teori İlişki Pratik Uygulama Contingency Adaptasyon KOBİ esnekliği Agency Asimetri azaltma Denetim ilişkileri RBV Rekabet avantajı Stratejik raporlama Stakeholder ESG ölçümü Entegre raporlama Prospect Risk algısı Erken uyarı Kurumsal hafıza kavramı, veri + deneyim entegrasyonunu vurgular. Yönetim muhasebesinin iç kontrol, iç denetim, iflas riski ve entegre raporlama ile olan entegrasyonunu anlamak için, bu çalışmada dört temel teorik perspektif benimsenmiştir: Contingency Teorisi, Agency Teorisi, Resource-Based View ve Stakeholder Teorisi. Her bir teori, yönetim muhasebesi araçlarının stratejik işlevini açıklamak ve ampirik bulgulara dayanak sağlamak üzere seçilmiştir. 2.1. Contingency Teorisi ve Yönetim Muhasebesi Uyumu Otley’nin (1980) contingency teorisi, yönetim muhasebesi sistemlerinin organizasyonel yapı, çevresel belirsizlik ve stratejiye bağlı olarak uyarlanması gerektiğini vurgular. KOBİ’ler için bu uyum, özellikle volatil ekonomik koşullar ve rekabet baskısı altında kritik öneme sahiptir. Örneğin, faaliyet tabanlı maliyetleme (ABC) ve Balanced Scorecard (BSC) gibi modern yönetim muhasebesi araçları, yalnızca maliyetleri ölçmekle kalmaz; aynı zamanda stratejik hedefler, performans göstergeleri ve risk iştahına göre iç kontrol mekanizmalarını optimize eder. 2.2. Agency Teorisi ve İç Kontrol/Denetim Jensen ve Meckling (1976) tarafından geliştirilen agency teorisi, yönetim ve sahipler arasındaki bilgi asimetrisini azaltmak için kontrol mekanizmalarının gerekliliğini ortaya koyar. Yönetim muhasebesi araçları, bütçe, sapma analizi ve KPI raporları aracılığıyla bu bilgi boşluklarını kapatır. Böylece vekalet maliyetleri düşer ve iç denetim süreçleri daha etkin hale gelir. TÜSİAD-PwC (2022) verileri, yönetim muhasebesi araçlarını etkin kullanan KOBİ’lerde iç kontrol zafiyetlerinin %68 oranında azaldığını göstermektedir. 2.3. Resource-Based View ve İç Denetimde Rekabet Avantajı Barney’nin (1991) Resource-Based View (RBV) yaklaşımı, nadir, değerli ve taklit edilemez kaynakların şirketler için rekabet avantajı yarattığını savunur. Yönetim muhasebesi sistemleri, özellikle ABC + BSC entegrasyonu, iç denetimde süreç verimliliği, maliyet optimizasyonu ve karar hızını artırarak işletmenin stratejik kaynakları arasında yer alır. Vaka analizleri, yönetim muhasebesi entegrasyonunun ROE üzerinde %18’lik bir artış sağladığını doğrulamaktadır (TÜSİAD & PwC, 2022). 2.4. Stakeholder Teorisi ve Entegre Raporlama Freeman (1984) tarafından ortaya konan stakeholder teorisi, işletmelerin sadece hissedarlarına değil, tüm paydaşlarına karşı sorumluluk taşıdığını vurgular. Yönetim muhasebesi, ESG verilerinin toplanması, analiz edilmesi ve raporlanmasında kilit rol oynar. Entegre raporlama süreçleri, yönetim muhasebesi araçları ile desteklendiğinde, sürdürülebilirlik performansının şeffaf ve ölçülebilir hale gelmesini sağlar. TÜSİAD-PwC (2022) verileri, entegre raporlama uygulayan KOBİ’lerin piyasa değerlerinde %23’lük artış olduğunu göstermektedir. 2.5. Teorik Çerçevenin Önemi Bu teorik perspektifler bir araya geldiğinde, yönetim muhasebesinin sadece finansal bir araç olmadığını; stratejik bir kontrol mekanizması, risk yönetimi aracı ve sürdürülebilirlik köprüsü olduğunu ortaya koymaktadır. Contingency teorisi sistem uyumunu, agency teorisi kontrol mekanizmalarını, RBV rekabet avantajını ve stakeholder teorisi ESG entegrasyonunu açıklar. Bu çerçeve, ampirik bulguların yorumlanmasında ve politika önerilerinin oluşturulmasında temel dayanak olarak kullanılacaktır. 3. Ampirik Analiz ve Bulgular Bu bölümde, yönetim muhasebesi uygulamaları ile iç kontrol, iç denetim, risk yönetimi ve entegre raporlama arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Analiz, Türkiye’de faaliyet gösteren KOBİ’leri kapsayan TÜSİAD-PwC (2022) veri seti ve sahadan derlenen anket verileri üzerinden yürütülmüştür. 3.1. Veri Seti ve Metodoloji Araştırma, 150 KOBİ’den elde edilen veri setini kullanmaktadır. Ankette şu başlıklar yer almıştır: i-Yönetim Muhasebesi Araçları Kullanımı (ABC, BSC, SAP ERP) ii-İç Kontrol Etkinliği iii-İç Denetim Performansı iv-Risk Yönetimi Uygulamaları v-ESG / Entegre Raporlama Uygulamaları Analizler, SPSS ve Stata yazılımları kullanılarak yapılmıştır. Korelasyon analizi, regresyon modelleri ve ANOVA testleri ile bulgular desteklenmiştir. 3.2. Korelasyon Bulguları Değişkenler Yönetim Muhasebesi İç Kontrol İç Denetim Risk Yönetimi ESG / Entegre Raporlama Yönetim Muhasebesi 1 0,68** 0,72** 0,65** 0,59** İç Kontrol 0,68** 1 0,71** 0,63** 0,57** İç Denetim 0,72** 0,71** 1 0,70** 0,61** Risk Yönetimi 0,65** 0,63** 0,70** 1 0,54** ESG / Entegre Raporlama 0,59** 0,57** 0,61** 0,54** 1 ** p<0,01 seviyesinde anlamlıdır. Korelasyon sonuçları, yönetim muhasebesi araçlarının iç kontrol, iç denetim ve ESG entegrasyonu ile güçlü pozitif ilişki gösterdiğini ortaya koymaktadır. 3.3. Regresyon Analizi Örneği İç denetim performansını bağımlı değişken, yönetim muhasebesi araç kullanımını bağımsız değişken olarak ele alan basit regresyon modeli: I˙c\c_Denetimi=β0+β1×Yo¨netim_Muhasebesii+ϵiİç\_Denetim_i = \beta_0 + \beta_1 \times Yönetim\_Muhasebesi_i + \epsilon_iI˙c\c​_Denetimi​=β0​+β1​×Yo¨netim_Muhasebesii​+ϵi​ Sonuçlar: Değişken Katsayı (β) Std. Hata t p Sabit (β0) 1,42 0,21 6,76 0,000 Yönetim Muhasebesi (β1) 0,58 0,08 7,25 0,000 Modelin R² değeri 0,52 olup, yönetim muhasebesi uygulamalarının iç denetim performansındaki varyansın %52’sini açıkladığı görülmektedir. 3.4. Bulguların Yorumlanması Yönetim muhasebesi araçlarının etkin kullanımı, iç kontrol ve denetim süreçlerini anlamlı şekilde güçlendirmektedir. Risk yönetimi uygulamaları ve ESG raporlaması da bu araçlarla paralel olarak gelişmektedir. Ampirik bulgular, teorik çerçevede belirtilen contingency, agency, RBV ve stakeholder teorilerinin öngördüğü ilişkileri desteklemektedir. 3.5. Araştırmanın Katkısı Bu bulgular, yönetim muhasebesi araçlarının yalnızca finansal verileri raporlamakla kalmayıp; iç denetim, risk yönetimi ve entegre raporlama süreçlerinde stratejik bir rol oynadığını göstermektedir. Ayrıca, KOBİ’lerin sürdürülebilirlik performansının artırılması için yönetim muhasebesi entegrasyonunun kritik bir unsur olduğu doğrulanmıştır. 4. Tartışma Bulgular, %18 ROE artışı ile Kaplan & Norton (1996)'u destekler. Zayıflık: Eğitim eksikliği. Güçlü yön: Sürdürülebilirlik liderliği.Politika Önerileri: i-KGK: Yönetim muhasebesi sertifikasyonu. ii-TÜBİTAK: AI erken uyarı sistemleri. iii-Üniversite-sanayi: ESG laboratuvarları. Sınırlılık: KOBİ odaklı; genelleme sınırlı. Sonuç Bu çalışma, yönetim muhasebesi uygulamalarının modern kurumsal yönetimdeki kritik rolünü ve iç denetim, risk yönetimi ile ESG / entegre raporlama süreçleri üzerindeki etkisini ampirik olarak ortaya koymuştur. Analizler, yönetim muhasebesi araçlarının KOBİ’lerde stratejik karar alma süreçlerini güçlendirdiğini ve sürdürülebilirlik performansını doğrudan etkilediğini göstermektedir. Temel Bulgular i-Yönetim muhasebesi araçlarının etkin kullanımı, iç kontrol ve denetim süreçlerini anlamlı şekilde iyileştirmektedir. ii-Risk yönetimi uygulamaları, yönetim muhasebesi ile pozitif ilişki göstermekte ve kurumsal kırılganlığı azaltmaktadır. iii-ESG / entegre raporlama performansı, yönetim muhasebesi ve iç denetim süreçlerinden doğrudan beslenmektedir. iv-Ampirik veriler, teorik çerçevelerle uyumlu olarak, yönetim muhasebesinin sadece finansal değil, aynı zamanda stratejik ve sürdürülebilir karar süreçlerinde de kritik olduğunu doğrulamaktadır. Stratejik Öneriler i-KOBİ’lerin, yönetim muhasebesi araçlarını ERP, BSC ve ABC gibi entegre sistemler ile destekleyerek kurumsal karar mekanizmalarını güçlendirmesi önerilmektedir. ii-İç denetim ve risk yönetimi süreçleri, yönetim muhasebesi çıktıları ile paralel yürütülerek kurumsal şeffaflık ve performans artırılabilir. iii-ESG ve entegre raporlama uygulamalarının, finansal verilerle birlikte yönetim muhasebesi verilerini kullanarak hazırlanması, sürdürülebilirlik performansının ölçümünde güvenilirliği artıracaktır. iv-Akademik ve uygulamalı literatüre katkı olarak, yönetim muhasebesi araçlarının yalnızca maliyet ve performans takibi değil, stratejik risk ve sürdürülebilirlik yönetiminde de kritik olduğu vurgulanmalıdır. Araştırma Sınırlılıkları ve Gelecek Çalışmalar i-Araştırma, Türkiye’deki KOBİ’ler ile sınırlı olduğundan, bulguların farklı ölçekli işletmelere ve uluslararası bağlamlara genellenmesi dikkatle yapılmalıdır. ii-Gelecek çalışmalarda, uzun dönemli panel verileri kullanılarak yönetim muhasebesi uygulamalarının sürdürülebilirlik performansına etkisi daha ayrıntılı incelenebilir. iii-ESG raporlama standartlarının çeşitliliği, farklı sektörlerde karşılaştırmalı analizler yapılmasını gerektirmektedir. Yönetim muhasebesi, modern işletmelerde yalnızca finansal kontrol aracı değil, stratejik yönetişim ve sürdürülebilirlik performansının vazgeçilmez bir parçasıdır. Kurumsal karar mekanizmaları, risk yönetimi ve entegre raporlama süreçlerinde yönetim muhasebesinin etkin kullanımı, hem işletme performansını hem de toplumsal faydayı artıracak kritik bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır.   Kaynakça Altman, E. I. (1968). Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy. The Journal of Finance, 23(4), 589–609. https://www.jstor.org/stable/2978933 Argenti, J. (1983). Corporate collapse: The causes and symptoms. McGraw-Hill. https://scispace.com/papers/corporate-collapse-the-causes-and-symptoms-ifah2e84j5?citations_page=21 Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://josephmahoney.web.illinois.edu/BA545_Fall%202022/Barney%20(1991).pdf Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). (2013). Internal control—Integrated framework. COSO. https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/05/2750-New-COSO-2013-Framework-WHITEPAPER-V4.pdf Drury, C. (2018). Management and cost accounting (10th ed.). Cengage Learning. https://nibmehub.com/opac-service/pdf/read/Management%20and%20Cost%20Accounting.pdf Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Pitman. https://www.researchgate.net/publication/228320877_A_Stakeholder_Approach_to_Strategic_Management Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. V. (2015). Cost accounting: A managerial emphasis (15th ed.). Pearson. https://www.pearson.com/en-au/media/1999238/9781488612640.pdf?srsltid=AfmBOorUmygbFHOOa9sEMXH6QBNO7Ni4S32BlDLoYzls9qc48jjnCxs7 Institute of Internal Auditors (IIA). (2017). International standards for the professional practice of internal auditing. IIA. https://www.theiia.org/en/content/guidance/mandatory/standards/international-standards-for-the-professional-practice-of-internal-auditing/ International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB). (2018). International Standards on Auditing (ISA) 315 & 330. IFAC. https://www.ifac.org/_flysystem/azure-private/publications/files/ISA-315-Full-Standard-and-Conforming-Amendments-2019-.pdf International Integrated Reporting Council (IIRC). (2021). International Framework. IIRC. IFRS Foundation. (2023). IFRS S1 and S2 Standards on Sustainability Disclosure. IFRS Foundation. Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0304405X7690026X Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291. https://www.jstor.org/stable/1914185 Kaplan, R. S. (2024). Management accounting and artificial intelligence: From data to decision. Harvard Business Review, 102(3), 44–51. https://share.google/dP36yy7k2GVUd8up6 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business Press. Kamu Gözetimi, Muhasebe ve Denetim Standartları Kurumu (KGK). (2024). Türkiye'de kurumsal yönetim ve denetim rehberi. KGK. https://www.kgk.gov.tr/ Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2024). AI in corporate governance: Ethical and data-driven risk management. OECD. https://www.oecd.org/en/publications/governing-with-artificial-intelligence_26324bc2-en.html   Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting: Achievement and prognosis. Accounting, Organizations and Society, 5(4), 413–428. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0361368280900409 PwC. (2023). Global internal audit survey. PwC. https://share.google/17S9AgsaIRwBtPrxM SEA. (2015). The management accounting tools and the integrated reporting. SEA – Practical Application of Science. https://ideas.repec.org/a/cmj/seapas/y2015i7p45-50.html TÜSİAD & PwC. (2022). Türkiye’de yönetim muhasebesi uygulamaları ve KOBİ’lerin performansına etkisi. TÜSİAD Yayınları. https://tusiad.org/tr/yayinlar/raporlar     https://tinyurl.com/4fczjkut

Türkiye’nin Tarımsal İklim Bölgelerinde Biyoçeşitlilik Risklerinin Haritalanması: TNFD ve GRI Çerçevelerini Benimsemek Neden İş Riskini Azaltmanın Anahtarıdır?   Türkiye’nin Kaz Dağları’nın kırılgan orman ekosistemlerinden Konya Ovası’nın verimli tarım arazilerine, Akdeniz kıyı kuşakları’nın hassas sulak alanlarına kadar uzanan tarımsal iklim bölgeleri, yalnızca biyolojik çeşitlilik hazinesi değil, aynı zamanda gıda güvenliği, sanayi tedariki ve ekonomik kalkınmanın temel taşıdır. Ancak bu bölgeler; Ormansızlaşma (yıllık ~20.000 ha kayıp, Çevre Bakanlığı verileri), Madencilik kaynaklı habitat parçalanması (Kaz Dağları’nda 300+ ruhsat), Yoğun tarım ve sulama kaynaklı su stresi (Konya Havzası’nda yeraltı suyu seviyesi 2-3 m/yıl düşüş), Altyapı projeleri (liman, otoyol, HES’ler) gibi baskılarla biyoçeşitlilik kaybı riski altındadır.Bu riskler, madencilik, çelik, altyapı, liman işletmeciliği, kimyasal üretim ve endüstriyel tarım gibi yüksek etkili sektörler için düzenleyici, fiziksel ve itibar risklerine dönüşüyor: Risk Türü Örnek Etki Potansiyel Maliyet Düzenleyici ÇED süreçlerinde gecikme, izin iptali 6-18 ay proje ertelenmesi, 10-50 M$ kayıp Fiziksel Su stresi → üretim durması (Konya’da %30 verim kaybı riski) 100-500 M$ yıllık gelir kaybı İtibar Yerel protestolar, NGO kampanyaları Hisse değeri %5-15 düşüş (örnek: Kaz Dağları maden protestoları) TNFD + GRI 304: Riskten Fırsata Dönüşüm Köprüsü Çerçeve Ne Sunar? Türkiye’ye Özel Uygulama TNFD (v1.0) LEAP yaklaşımı (Locate → Evaluate → Assess → Prepare) ile doğaya bağımlılık ve etki haritalama Kaz Dağları’nda maden şirketleri için IBAT + TNFD pilotu → %40 risk azaltımı GRI 304: Biyoçeşitlilik Etki ölçümü (hektar bozulma, tür kaybı), yönetim tepkisi raporlaması Çelik fabrikalarının mangrov restorasyonu ile GRI uyumlu raporlama → yeşil tahvil erişimi Birlikte: Etkisel hesap verebilirlik (GRI) + Finansal önemlilik (TNFD) Ekosistem bağımlılık haritaları → kurumsal ERM sistemlerine entegrasyon Pratik Uygulama: 3 Adımlı Yol Haritası Haritalama → Tarımsal iklim bölgelerinde (7 ana zona: Karadeniz, Marmara, Ege, Akdeniz, İç Anadolu, Doğu Anadolu, Güneydoğu) IBAT, ENCORE, WWF Risk Filter ile biyoçeşitlilik sıcak noktalarını belirleyin. → Örnek: Konya Ovası’nda obera fermorata (tehlike altındaki böcek) habitatı ile çakışan tarım alanları. Ölçüm & Hedef Belirleme → GRI 304-1/2 ile operasyonel alanlardaki habitat değişimini raporlayın. → TNFD KDPI’ları ile su kullanımı, toprak bozulması, tür kaybı metriklerini finansal risk modeline ekleyin. → Hedef: 2030’a kadar %30 net biyoçeşitlilik kazancı (SBT for Nature ile uyumlu). Entegrasyon & Raporlama → Biyoçeşitlilik risklerini IFRS S2 ve CSRD ile entegre edin. → Doğa temelli çözümler: Konya’da havza restorasyonu (sulak alan geri kazanımı), Akdeniz’de mangrov koruma, Karadeniz’de toplum öncülüğünde koruma (orman köylüleri kooperatifleri). Fırsatlar: Riskten Yeşil Rekabete Fırsat Örnek Getiri Yeşil Finansman TNFD uyumlu rapor → EIB/IFC yeşil kredisi %1-2 daha düşük faiz Karbon + Biyoçeşitlilik Kredisi Mangrov restorasyonu → karbon + biyoçeşitlilik sertifikası 10-15 $/ton ek gelir Tedarik Zinciri Dayanıklılığı Yerel tohum bankaları ile iş birliği %20 girdi maliyeti düşüşü Türkiye’nin Tarımsal İklim Bölgelerinde Biyoçeşitlilik Risklerinin Haritalanması TNFD ve GRI Çerçevesi Neden İş Riskini Azaltmanın Anahtarıdır? 1.  Biyoçeşitlilikle İlgili Riskler Primer biyoçeşitliler: Habitat kaybı, bozulma ve değişim; flora ve ekosistem değerlerinde azalma Hayati sektörler: Tarım, gıda, ormancılık ve su kaynakları; ekosistem hizmetlerinin kesintiye uğraması 2.  Ortaya Çıkan Fırsatlar Doğal çözümler: Agroekolojik üretim, yerel türlerin yeniden canlandırılması, sürdürülebilir tarım İş fırsatları: Yüksek verimli ürünler, doğa temelli çözümler, biyoçeşitlilik odaklı yeni pazarlar 3. Bölgesel Risk Haritası Tarımsal İklim Bölgesi Yüksek Riskli Sektörler Başlıca Biyoçeşitlilik Riskleri Karadeniz Tarım, ormancılık Zengin habitatlar; orman kaybı, ürün çeşitliliği tehdit altında Akdeniz Tarım, turizm Ormanların bozulması; habitat parçalanması Marmara Sanayi, tarım Kentsel yayılma; sosyal ve ekolojik bozulma İç Anadolu Tarım, hayvancılık Kuraklık, çölleşme; endemik türlerin kaybı Doğu Anadolu Tarım, etnik ürünler Koruma eksikliği; geleneksel ürün desenlerinin yok olması Güneydoğu Anadolu Tarım, turizm Genç nüfusun göçü; kültürel ve biyolojik çeşitliliğin erozyonu   Sonuç         İklim ve doğa krizleri iç içe geçtiğinde, proaktif biyoçeşitlilik risk yönetimi, Türkiye’nin tarımsal iklim bölgelerinde faaliyet gösteren şirketlerin rekabet gücünü ve uzun vadeli değerini belirleyecek.TNFD + GRI 304, yalnızca uyum değil, doğa pozitif iş modellerine geçişin anahtarıdır. “Biyoçeşitlilik riskini yönetemeyen, geleceği yönetemez.” — Saibhaskar Veluri #BiyoçeşitlilikRiski #TNFD #GRI304 #DoğaPozitif #SürdürülebilirFinans #ÇEDUyum #KurumsalDayanıklılık #TarımsalİklimBölgeleri #YeşilDönüşüm #TürkiyeSürdürülebilirlik    

Yerel Evrensellik 4.0 “Çeviri ile Evrensel Olmak” Üzerine Küçük Bir İç Çekiş Notu Eskiden Türk akademisinde ağır bir “tercüme kokusu” vardı. Rutubetli ciltli kitapların, kalın Almanca/İngilizce /Fransızca sözlüklerin kokusu. Sonra Google Translate geldi. Koku değişmedi, sadece paketleme modernleşti. Şimdi ise YZ kullanıyoruz: Daha hızlıyız. Daha parlakız. Ama öz? Aynı ithal fikir, farklı sunum slaytı. 1950’lerde bilim insanı olmanın algoritması basitti: Almanca/Fransızca/İngilizce bil Makale çevir Adının önüne “koca koca akademik ünvan ” koy Bitti. 2000’lerde: Google Translate Kopyala–Yapıştır “Titir” al 2025’te: Prompt yaz Sunum yap “Ekol” ilan et.. 2025’te tez yazan yüksek lisans öğrencisi: - 10 yıl önce: Google Translate + Word 97 + 3 gece uykusuz - Bugün: ChatGPT 4o + Claude 3.5 + 3 saat prompt optimizasyonu .. Sonuç? Aynı. Tezin %78’i hâlâ “As Smith (2023) stated…” ile başlıyor. Aradaki %22? “Türk bağlamında” diye iki cümle sıkıştırdık … Araçlar değişti. İnsan davranışı hiç değişmedi. Bugünün akademik mertliği de şöyle formüle edilebilir: “Ben anlamadım ama YZ anladı – ben de anlamış gibi yaptım.” Ve biz buna “yerel evrensellik” diyoruz: İthal kavram → Yerli söylem → Uluslararası görünme çabası. Ambalaj millî, içerik hep dışarıdan. Küresel görünen ama yerelleştirilmiş kollektif bir tembellik formu. Küçük dağları ben yarattım lüpenliğinden kurtulup... Asıl cevaplanması gereken kaçınılmaz soru şu: "Türkiye, herhangi bir bilim alanında gerçekten ekol oldu mu?" Türkiye, herhangi bir bilim alanında gerçekten ekol oldu mu? Dünya sahnesinde adıyla,yöntemiyle, yaklaşımıyla tanınır bir paradigma? Kısa cevap:yok Uzun cevap:Olduk cancağzım… Dünyada “promptla tez yazma ve “intihal tespit yazılımlarını kandırma” konusunda Scopus’ta “Turkish scholars + AI-generated text” araması yap, ilk 10 makalenin 7’si bizden… Sempozyum kahvelerimiz kaliteli. Ama fikrin kaynağı çoğu zaman dışarıdan.. Akademik sevdam mıdır, araştırma sevdam mıdır, yoksa analitik düşünme sevdam mıdır? "kim, nasıl, nerede, neden ve ne zaman" gibi soruların "nasıl cevabını aradıbğım için midir nedir, sonunda şöyle oldum. (Fonda: "Duydum ki Bensiz Yaralı Gibisin" çalıyor.   Sevda bitti, swipe right devri başladı. Bir de, YÖK'ün YL ve Doktora tezlerinde, 2024-2025 akademik yılında yayımladığı, "Bilimsel Araştırma ve Yayın Faaliyetlerinde Üretken YZ Kullanımına Dair Etik Rehber" ile YZ'nin tez yazımında kullanımına yeşil ışık yakması yok mu! YÖK’ün o etik rehberi mi? Altın vuruş. Artık resmen diyor ki: “YZ kullanabilirsiniz ama ‘kullandım’ demeyin, ‘entelektüel katkım %51’dir’ deyin.” Yani %49’unu YZ yazsa da “ben yazdım” diyebiliyorsun. Bu konuda blog yazmak farz olmuştu; ben de yazdım. Herkesin bildiğini ama bilmemezlikten gelineni … Son söz: “Bu fikri ilk kez ben mi söyledim, yoksa ilk kez ben mi Türkçe’ye çevirdim?” Özgün Çeviriyle Yerel Evrensellik 4.0: Gelenekten Geleceğe Kavramsal ve Stratejik Bir Yol Haritası Giriş  Bir Metaforun İzini Sürmek Akademik üretim, bir nehir gibi akar; kaynağı dışarıda, deltası içeride. Türkiye’de bu nehir, yüzyıllardır tercüme kokusuyla ağırlaşmış bir rotada ilerlemektedir. Bu koku, yalnızca dilsel bir iz değil; aynı zamanda entelektüel bir bağımlılığın ve epistemolojik bir ithalatın kokusudur. Eskiden bu koku, bir emek ve zahmet kokusuyken, bugün yerini Yapay Zekânın (YZ) dijital parfümüne: parlak arayüzlere ve prompt'ların hızlı tıkırtısına bırakmıştır. Ancak kokunun özü aynıdır: İthal fikirlerin yerel ambalajı. Bu metin, Yerel Evrensellik 4.0 kavramını bir teşhis aracı olarak kullanarak, Türkiye’deki çeviri kültürünün modern yansımalarını eleştirel bir mercekten analiz etmeyi amaçlamaktadır. Yerel Evrensellik 4.0, ithal fikirlerin YZ araçlarıyla hızla yerelleştirilip uluslararası görünürlük kazanması ancak kavramsal kök salmaması sürecini tanımlayan kültürel ve kavramsal bir simülasyon döngüsüdür: İthal Kavram} +YZ Hızlandırma}} +Yerli Söylem} +{\text{Sunum Estetiği}} +{Uluslararası Görünüm} Türkiye’nin akademik üretimi bu döngüde özgünlüğü biçimsel bir adaptasyona indirgemektedir (Sakarya Üniversitesi, 2020, s. 17). Ancak bu fatalist döngüden çıkış mümkündür. Japonya’nın Toplum 5.0 modeli gibi yaklaşımlar, teknolojik ilerlemeyi kavramsal özerklikle buluşturarak, dijitalleşmeyi kendi bilgisini küresel bir paradigmaya dönüştürme çağrısına çevirir (DergiPark, 2022, s. 4). Bu bağlamda, çeviri kültürü artık sadece dilsel değil; teknolojik, sosyolojik ve epistemolojik boyutlarıyla ele alınmalıdır. 1- Sorun Tespiti: Tercümenin Değişen Kokusu ve Sabit Dinamik 1.1. Teknolojik Katmanlar ve Kavramsal Dışa Bağımlılık Bilginin coğrafyalar arası aktarımı, Osmanlı’dan Cumhuriyet’e uzanan bir çeviri zinciriyle şekillenmiştir (Kadıoğlu, 2019, s. 45). Bu zincirdeki her teknolojik halka çeviri faaliyetinin araçlarını değiştirmiş, ancak temel bir dinamik sabit kalmıştır: Kavramsal çerçevenin dışarıda, sunumun ise içeride üretilmesi.    İ-19. Yüzyıl (Zahmetli El Emeği): Aydınlanma Misyonu. Fransızca merkezli Batı felsefesini taşıma. Çeviri, medeniyetin eşiğiydi (Çiçek, 2017, s. 112).  ii-20. Yüzyıl Ortası (Uyarlama Dönemi): Otorite Kurma Aracı. Almanca ve İngilizce kaynaklar hâkim oldu. Kavramlar, otorite kurmak adına "yerlileştirme" adı altında kısaltıldı veya uyarlanıyordu (Demircioğlu, 2005, s. 89). iii-2006 Sonrası (Hız ve Yüzeysellik): Birinci Dijital Devrim. Google Translate ile hız ve erişilebilirlik sınırsızlaştı; ancak kopyala-yapıştır pratiğiyle bağlamsal derinlik kayboldu (Yıldız, 2010, s. 134). iv-2020’ler Sonrası (Simülasyon Çağı): İkinci Dijital Devrim. YZ araçları (ChatGPT, DeepL) ile otomatik sentezleme ve bağlamsal çeviri. Üretim hızı artarken, özgünlüğe duyulan ihtiyaç azaldı (Ergün, 2023, s. 58). 1.2. Simülasyon Çağında Akademik Mertlik ve Kolektif Tembellik Tüm bu devrimler, temel dinamiği değiştiremeyerek YZ çağında "akademik mertliği" kristalize etti: "YZ anladı, ben aktarıyorum." Bu durum, nicel yayın artışına (2023 Scopus verisi: 75.733 yayın) rağmen nitel bir kavramsal imza yaratılamamasına yol açar. Bu, küresel kavramın yerel ambalajı olduğu kolektif bir tembellik biçimidir. Örnek: “Disruptive Innovation” (Yıkıcı Yenilik) kavramı ithal edilir. Ancak bu kavramın, Türkiye'deki KOBİ’lerin hiyerarşik yapısı, sermaye birikimi ve risk iştahı gibi kritik yerel parametrelerle derinlemesine analizi yapılmaz. Kavram gelir, yerleşmez. 2-Ekol Olma Sorunsalı ve Kavramsal Katalizör 2.1. Çevirinin Paradoksu: Köprüden Duvara Çeviri, kültürü evrenselliğe taşıyan köprü olmalıydı; ancak bizde sıklıkla evrenselliğin yerini alarak bir duvar örmüştür. Fikirler içeri aktarılırken, o bilginin arkasındaki düşünce mimarisi ihmal edilir (Bilgin, 2015, s. 103). Bu durum, evrenselliğin iki farklı biçimini ortaya koyar: Çeviri ile Evrensellik: Geçici, dışsal bilgi transferi. Üretim ile Evrensellik: Kalıcı, özgün düşünce kökleriyle kurulan, yerel bilgiyi evrensel dile tercüme etme. Trajikomik Özet: Akademik ortamımız, bir estetik vitrinde kavramsal borçluluk sergiler. Sempozyum sunumlarımız PowerPoint estetiğiyle parlar; ama fikrin kaynağı hep dışarıdadır. Bu durum, yerli sunumla ithal kavramın birleştiği bir simülasyon üretir. Türkiye, küresel bilgi akışında hâlâ bir alıcı ve yankı odası konumundadır (Turan, 2020, s. 44). 2.2. Kavramsal Katalizör Olarak Çeviriye Çağrı i-Osmanlı’daki “tercüme odaları”, bir köprü işlevi görürken (Çiçek, 2017, s. 119), bugün YZ ile kurulan “dijital odalar” sadece bir aktarım duvarı örüyor. Bu duvarı yıkmak için, çeviriyi bir son ürün değil, kendi kavramsal üretimini tetikleyen bir katalizör olarak gören bir modele ihtiyaç vardır. Bu, yerel bilgiyi küresel bir paradigmaya dönüştürme eylemidir. 3- Karşılaştırmalı Perspektif: Japonya Modeli 3.1. Meiji'den Toplum 5.0'a: Yeniden İnşa Stratejisi Japonya, Batı’yı yoğun bir çeviri faaliyetiyle öğrenirken (Meiji Restorasyonu), başarısını teorileri olduğu gibi uygulamamakta buldu. 1950’lerde Deming’in kalite kontrol teorileri Japonya’ya taşındı; ancak Japonlar, bu teorileri söküp takılabilir bir makine gibi analiz edip, kendi kültürel süzgecinden geçirerek yeniden kurdular (DergiPark, 2022, s. 3). Japonya'nın çeviriyi başlangıç noktası olarak gören Kritik Eşik Formülü :  (Demontaj ve Analiz)} +{Yorumla (Kültürel Süzgeç)} +Yeniden Kur (Özgün Model)} Bu yöntemle, Batı prensipleri Japon kolektivizmi ve disiplin kültürüyle harmanlanarak Toplam Kalite Yönetimi (TQM), Kaizen (Sürekli İyileştirme) ve JIT (Tam Zamanında Üretim) gibi felsefi yaklaşımlara ve dünyaya ihraç edilmiş özgün kavramlara dönüştü. Bugün bu özerklik, insan merkezli Toplum 5.0 vizyonuyla küresel bir paradigma sunmasını sağlamıştır. 3.2. Türkiye’ye Dersler: Çeviri Yerine Kavramsal İmza Türkiye, kavramı içselleştirmek yerine, onu uygulatmak veya aktarmakla yetindi. Örneğin Köy Enstitüleri'nde John Dewey'in eğitim felsefesinin uygulandığı gibi. Unsurlar Japonya Türkiye Çeviri Yaklaşımı Başlangıç noktası (Yeniden İnşa Hammaddesi) Bitiş noktası (Aktarım Nihai Ürünü) Kavramsal Çıktı Kaizen, JIT (Paradigma İhraç) “Yerelleştirilmiş” kopyalar (Atıf İthal)   Türkiye'nin potansiyeli (Mimar Sinan, erken sanayileşme, ASELSAN teknolojileri), kavramsal bir çerçeveye oturtulup uluslararası bir paradigma haline getirilmeyi beklemektedir (Yıldız, 2021, s. 88). 4-Kavramsal Özerklik için Stratejik Yol Haritası Yerel Evrensellik 4.0 döngüsünden çıkış, ithal etme değil, ihraç etme zihniyetini merkeze koyan bir Kavramsal İnşa modelini benimsemeyi gerektirir. 4.1. Niyet Değişimi: Çeviriyi Sorgulama Aracı Yapmak Çeviri, bir aktarım sonu değil, sorgulama başlangıcı olmalıdır. Her ithal kavram için şu sorular sorulmalıdır: "Bu kavram Türkiye'de hangi yerel deneyimi açıklamakta yetersiz kalıyor ve neden?" Detaylı Öneri: Türk Agile Yönetim Modeli Problem: Agile Management'ın saf hali, Türk KOBİ'lerinin yüksek hiyerarşik kültürü ve kısa vadeli nakit akışı dinamikleri karşısında dirençle karşılaşır. Özgün İnşa: Bu yerel parametreler dikkate alınarak, hiyerarşiyi tamamen reddetmeyen ancak yetki devrini ve karar alma hızını optimize eden, kültürel bağlama duyarlı bir “Türk Agile Yönetim Modeli” geliştirilmelidir. 4.2. Teknoloji Kullanımını Yeniden Konumlandırmak: YZ-Katalizör Modeli YZ, nitelikli düşünmenin katalizörü ve eleştirel yardımcısı olmalıdır. Literatür Sondajı: YZ'yi, binlerce makaleyi tarayarak uluslararası literatürde Türkiye ve benzeri coğrafyalara odaklanan kavramsal boşlukları (gaps) tespit etmek için kullanmak. Hipotez Sınama ve Simülasyon: YZ’yi, kendi özgün hipotezlerimizin ve teorilerimizin (örneğin kurduğumuz yeni yönetim modelinin etkisinin) büyük veri setleri üzerinde simüle edilmesi ve istatistiksel olarak sınanması için bir araç görevi görmelidir. 4.3. Kavramları Kültürel Bağlama Yeniden Gömmek (Kavramsal Topraklama) İthal kavramlar, kendi yerel deneyimimiz, tarihsel mirasımız ve kurumsal yapımızla yoğrularak yeniden inşa edilmelidir. Detaylı Öneri 1: Anadolu Döngüsel Ekonomi Teorisi Topraklama: "Sürdürülebilirlik"in endüstriyel normlarına karşın, Anadolu coğrafyasının kadim döngüsel tarım mantığı ve yerel tohum bankacılığı geleneği esas alınmalıdır. Özgün İnşa: Geleneksel bilgeliği modern teknoloji ve dijital takip sistemleriyle birleştiren, geleneksel ve teknolojik bilginin kesişimini vurgulayan bir “Anadolu Döngüsel Ekonomi Teorisi” geliştirilmelidir. Detaylı Öneri 2: Kriz Sonrası Toplumsal Direnç Teorisi Topraklama: Batı'nın kurumsal kapasiteye odaklanan Resilience kavramı yerine, Türkiye'nin depremler ve göç krizlerindeki (Göç Dergisi, 2022; DergiPark, 2023) deneyiminden yola çıkarak, toplumsal yapının anında mobilize olma ve gönüllü koordinasyon ağları kurma yeteneği merkeze alınmalıdır. Özgün İnşa: Toplumsal-gönüllü koordinasyonun ve sosyo-psikolojik toparlanmanın merkezi olduğu, uluslararası göç ve afet krizlerini entegre eden bir “Kriz Sonrası Toplumsal Direnç Teorisi” (Post-Crisis Societal Resilience) formüle edilmelidir. 4.4. Yeni Ekolün Temelleri: Felsefe İhracı Disiplinler Arası İnşa: Üniversite, sanayi ve STK’ların iş birliğiyle, yerel sorunlara küresel geçerliliği olan çözümler üreten laboratuvarlar kurulması. Felsefe İhracı: Üretilen özgün teoriyi, dünyaya sadece bir metot değil, bir yaşam ve yönetim felsefesi olarak ihraç etmek (Japonya’nın Kaizen ile yaptığı gibi). Ölçüt Değişimi: Akademik performansta, uluslararası atıf gücünü yerel etkiyle (ekonomik, sosyal, çevresel dönüşüm) birleştiren bir Karma Etki Metriği geliştirmek. Son Söz  Fatalizmden Özerkliğe Yerel Evrensellik 4.0, hızlı aktarımın sunduğu parlak bir tuzaktır. YZ destekli çeviri araçları, ithal kavramları hızla içeri taşır; ancak bu hız, özgünlükle ters orantılıdır. Eğer sadece aktarmaya devam edersek, küresel bilgi akışında yalnızca yankılanan bir ses oluruz. Oysa üretirsek, kaynak oluruz (Ergün, 2023, s. 64). Türkiye’nin akademik kaderi, ithal kavramları tekrar etmekle değil; en kritik yerel sorunlarına odaklanıp (Deprem, Göç, Su Krizi), buradan evrenselleşecek çözümler ve kavramsal çerçeveler üretme yeteneğinde yatmaktadır. Bu, uluslararası literatürü takip etmekten değil; ona yön vermekten geçer. MFÖ korosunun usulca sahneye süzülüp söylediği “Biz hep böyleydiiik…” fatalizmini kesip, Japonya’nın Kaizen ruhuyla “Biz değişeceğiz ve üreteceğiz” demenin vaktidir. Çünkü kavramsal özerklik, sadece akademik bir başarı değil; kültürel bir direniş biçimidir. Nihai Sonuç Formülü: {Çeviri (İlk Adım)}+ {Üretim (Kök Salma)}} +{Kavramsal Özerklik (Ekol)} +{Evrensellik İhracı}} ----------------------------- Kaynakça Aksoy, E. (2018). Yerel Bilginin Evrensel Dili. Ankara: Bilgi Yayınevi. Arimoto, T. (2023). Toplum 5.0 ve Japonya’nın Dönüşüm Hikâyesi. TÜBİTAK Bilim ve Teknik, 52(1004), 48–52. Aydın, E. (2024). YZ Çağında Akademik Üretim. Ankara: AkademiPress. Bilgin, S. (2015). Kültür ve Çeviri Faaliyetleri. İstanbul: Köprü Yayınları. Cahit Arf Bilgi Merkezi. (2024). Scopus Türkiye Adresli Veriler. [https://tinyurl.com/bddt9kbf Çiçek, H. (2017). Tanzimat ve Tercüme Faaliyetleri. İstanbul: Kültür Kitaplığı. Demircioğlu, G. (2005). Tercüme Odalarından Çeviri Bürolarına. İstanbul: Alfa. DergiPark. (2022). Toplum 5.0: İnsan Odaklı Dijital Dönüşüm. [https://tinyurl.com/34tbjczk DergiPark. (2023). Türkiye’de Suriyeli Göçü Sonrası Geliştirilen Politikalar. https://tinyurl.com/n3hvjvj5 Ergün, S. (2023). Yapay Zekâ ve Akademik Simülasyon. İstanbul: Beta. Göç Dergisi. (2022). Doğal Afetlerin Göç Üzerindeki Etkileri: Depremler ve Türkiye. [https://dergi.tplondon.com/goc/article/view/875  ]. Günay, D. (2016). Bilimsel Paradigmalar ve Türkiye. İstanbul: Bilim ve Sanat Yayınları. Gür, B. S. (2011). John Dewey ve Türk Eğitim Reformu. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 44(2), 65–80. Kadıoğlu, A. (2019). Türkiye'de Çeviri Tarihi. İstanbul: Literatür Yayınları. Karar Gazetesi. (2025). 2050’de Küresel Su Krizi Kapıda: Türkiye Tehlikenin Farkında mı?. [https://tinyurl.com/mr3kkmvm]. Kaya, H. (1998). Türkiye'de Düşünce Tarihi ve Tercüme. İzmir: Ege Yayınları. Kurtuluş, O. (2022). Yıkıcı Yenilik ve Yerel Bağlam Sorunsalı. İstanbul: Ekonomi Yayınları. Özkan, N. (2011). Dijital Çağda Akademik Etik. Ankara: Palme. Sakarya Üniversitesi. (2020). Endüstri 4.0 ve Yerel Evrensellik Kavramı. Sakarya: SAÜ Yayınları. Turan, Z. (2020). Evrensellik ve Yerellik Arasında Akademi. İstanbul: Metis Yayınları. Yıldız, A. (2021). Türkiye’de Savunma Sanayiinin Kavramsal Gelişimi. Savunma ve Strateji Dergisi, 9(1), 85–95. Yıldız, M. (2010). Dijitalleşme ve Dilin Dönüşümü. İstanbul: İletişim Yayınları. Yönetimde İnsan. (2018). Toplum 5.0: Japon Modeli. https://tinyurl.com/muapa5pb

Sürdürülebilir Rekabet Gücü Ölçümünde ESG ve Balanced Scorecard Entegrasyonu: Akış Diyagramı Tabanlı Teorik ve Pratik Çerçeve Integration of ESG and the Balanced Scorecard in Measuring Sustainable Competitive Advantage: A Flowchart-Based Theoretical and Practical Framework                                                                                                                                                                                                                                                                                                   Prof. Dr. Orhan Elmacı,                                                                                            https://orcid.org/0000-0002-7137-6211, Bu çalışma Kütahya Dumlupınar Üniversitesi (ROR: https://ror.org/02mn0vt57) tarafından desteklenmiştir.                                                                                                                      oelmaci@gmail.com         Öz Bu çalışma, işletmelerin rekabet gücünü değerlendirmek için Balanced Scorecard (BSC) tabanlı bir akış diyagramı yaklaşımını, Çevresel, Sosyal ve Yönetişim (ESG) kriterlerini merkeze alarak teorik ve uygulamalı boyutlarıyla incelemektedir. BSC'nin finansal, müşteri, iç süreçler ve öğrenme-gelişim perspektifleri, ESG metrikleri, Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) ve sürdürülebilirlik performansını değerlendirme yöntemleriyle zenginleştirilerek işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajını ölçmek için sistematik bir çerçeve sunulmaktadır. Önerilen akış diyagramı, veri analitiği ve yapay zeka araçlarıyla güçlendirilmiş olup, işletmelerin stratejik hedefleriyle uyumlu bir ölçüm süreci sağlamaktadır. Bulgular, ESG entegrasyonlu BSC tabanlı akış diyagramının, işletmelerin rekabet gücünü etkin bir şekilde ölçtüğünü ve 2025 sürdürülebilirlik trendleriyle uyumlu olduğunu göstermektedir. Çalışma, işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmalarına katkı sağlayacak pratik bir rehber sunmayı amaçlamaktadır. Anahtar Kelimeler: Rekabet gücü, Balanced Scorecard, ESG, akış diyagramı, sürdürülebilirlik performansı, stratejik yönetim, Kaynak Tüketim Muhasebesi. Abstract This study examines a Balanced Scorecard (BSC)-based flowchart approach for evaluating business competitiveness, focusing on Environmental, Social, and Governance (ESG) criteria in both theoretical and practical dimensions. The BSC's financial, customer, internal processes, and learning and growth perspectives are enriched with ESG metrics, Resource Consumption Accounting (RCA), and sustainability performance evaluation methods. This integration provides a systematic framework for measuring firms' sustainable competitive advantage. The proposed flowchart is enhanced with data analytics and artificial intelligence tools, ensuring a measurement process aligned with companies' strategic objectives. Findings indicate that the ESG-integrated BSC-based flowchart effectively measures business competitiveness and aligns with 2025 sustainability trends. The study aims to offer a practical guide to assist businesses in achieving their sustainability goals. Keywords: Competitiveness, Balanced Scorecard, ESG, flowchart, sustainability performance, strategic management, Resource Consumption Accounting.     Giriş Günümüz iş dünyasında, işletmelerin sürdürülebilir büyüme ve piyasa başarısı için rekabet gücü temel bir belirleyicidir. Rekabet gücü, işletmelerin kaynaklarını etkin kullanma, yenilikçi stratejiler geliştirme ve paydaş beklentilerini karşılama kapasitesini ifade eder. Geleneksel yaklaşımlar rekabet gücünü yalnızca finansal metriklerle değerlendirirken, modern teoriler çok boyutlu bir perspektif gerektirdiğini vurgulamaktadır. Balanced Scorecard (BSC), finansal ve finansal olmayan göstergeleri birleştirerek stratejik yönetimde bütüncül bir çerçeve sunar. 2025 itibarıyla, Çevresel, Sosyal ve Yönetişim (ESG) kriterleri, işletmelerin çevresel etkilerini, sosyal sorumluluklarını ve etik yönetişim pratiklerini değerlendirerek rekabet gücünde önemli bir rol oynamaktadır. Sürdürülebilirlik performansını değerlendirme yöntemleri, ESG hedeflerini stratejik planlamaya entegre etmeyi mümkün kılar. Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) ve çevresel maliyet analizleri, sürdürülebilir rekabet avantajı için yenilikçi yaklaşımlar sunar. Bu çalışma, BSC tabanlı bir akış diyagramı yaklaşımıyla, ESG kriterleri ve sürdürülebilirlik performansını dikkate alarak işletmelerin rekabet gücünü ölçmeyi amaçlamaktadır. Araştırma sorusu şu şekilde formüle edilmiştir: “BSC tabanlı bir akış diyagramı, ESG kriterleri ve sürdürülebilirlik performansını değerlendirme yöntemleriyle desteklenerek işletmelerin rekabet gücünü nasıl daha etkin ölçebilir?”. Çalışma, teorik literatüre katkı sağlamayı ve işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmalarına rehberlik etmeyi hedeflemektedir. 1. Literatür Taraması 1.1. Rekabet Gücü Kavramı ve Evrimi Rekabet gücü, bir işletmenin rakiplerine karşı sürdürülebilir avantaj sağlama kapasitesidir. Michael Porter'ın Beş Güç Modeli, rekabet gücünü sektör dinamikleri bağlamında değerlendirirken, Barney'nin (1991) VRIO çerçevesi, işletme içi kaynakların (değerli, nadir, taklit edilemez ve organize edilmiş) önemini vurgular. Günümüz iş dünyasında, özellikle 2025 yılına doğru, dijital dönüşüm, yapay zeka ve sürdürülebilirlik gibi mega trendler rekabet gücünün tanımını genişletmiştir. Artık işletmelerin sadece finansal performansları değil, aynı zamanda çeviklikleri, inovasyon kapasiteleri, sosyal sorumluluk anlayışları ve ESG performansları da rekabet avantajı sağlamada kritik faktörler haline gelmiştir. Bu bağlamda, işletmelerin sadece kısa vadeli finansal getirileri değil, aynı zamanda uzun vadeli sürdürülebilirlik hedeflerini de göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. Rekabet gücü, değişen pazar koşullarına uyum sağlama, yeni teknolojileri benimseme ve paydaşlarla güçlü ilişkiler kurma becerisiyle doğrudan ilişkilidir. Sürdürülebilirlik, işletmelerde yalnızca bir uyum yükümlülüğü olmaktan çıkıp stratejik bir dönüşüm aracı haline gelmiştir. Bu evrim, iki temel eksen etrafında şekillenmektedir: zaman ufku (kısa vadeli – uzun vadeli) ve stratejik niyet (uyum odaklı – inovasyon odaklı). Bu iki boyutun kesişimi, dört farklı zihniyet tipini ortaya koymaktadır (Tablo 1). Tablo 1 Sürdürülebilirlik Zihniyet Matrisi: Uyumdan Dönüşüme Kategori Kısa Vadeli / Taktiksel Yaklaşım Uzun Vadeli / Stratejik Yaklaşım Uyum & Risk Yönetimi Uyum Zihniyeti: Yasal yükümlülüklere uyum ve mevcut risklerin yönetimine odaklı taktiksel yaklaşım Risk Zihniyeti: Mevcut ve ortaya çıkabilecek tehditleri proaktif biçimde tanımlayıp azaltmaya yönelik stratejik yaklaşım Dönüşüm & İnovasyon Artımsal İnovasyon Zihniyeti: Mevcut iş yapış biçimlerini ve ürün/hizmetleri kademeli olarak geliştirmeye odaklı yaklaşım Dönüştürücü İnovasyon Zihniyeti: İş modelleri ve ürün/hizmetleri dönüştürme fırsatlarını merkeze alan vizyoner stratejik yaklaşım Kaynak: Yazar tarafından uyarlanmıştır (Kearney, 2024; yazarın ön çalışması, 2025). Rasche, Andreas https://tinyurl.com/55khez8j Geleneksel yaklaşımlar genellikle sol sütunda (uyum ve risk yönetimi) yoğunlaşırken, rekabet avantajı sağlayan işletmeler sağ üst köşeye, yani Dönüşümcü İnovasyon Zihniyetine doğru ilerlemektedir. Bu çalışmada önerdiğimiz ESG-entegre Balanced Scorecard (BSC) Akış Diyagramı, işletmeleri bu stratejik olgunlaşma yolunda sistematik olarak yönlendirmeyi hedeflemektedir. Model, ESG metriklerini BSC’nin dört perspektifine entegre ederek, sürdürülebilirliği “maliyet kalemi” olmaktan çıkarıp büyüme katalizörü haline getirmektedir.     1.2. Balanced Scorecard (BSC) ve ESG Entegrasyonu Balanced Scorecard (BSC), Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilen stratejik performans yönetim aracıdır. BSC, işletmelerin performansını finansal, müşteri, iç süreçler ve öğrenme-gelişim olmak üzere dört temel perspektiften değerlendirir. Bu perspektifler, stratejik hedefleri operasyonel göstergelere dönüştürerek yönetim süreçlerini şeffaf ve ölçülebilir hale getirir. Geleneksel BSC uygulamaları genellikle finansal göstergelere odaklanırken, 2025 yılı itibarıyla ESG metrikleri BSC'ye entegre edilerek sürdürülebilirlik performansının ölçülmesi yaygınlaşmıştır. ESG entegrasyonu, BSC'nin dört perspektifine özgü çevresel (örn. karbon emisyonu, enerji verimliliği), sosyal (örn. çalışan memnuniyeti, toplumsal katkı) ve yönetişim (örn. etik standartlar, şeffaflık) metriklerinin dahil edilmesini içerir. Bu entegrasyon, işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerini stratejik yönetim süreçlerine dahil etmelerini sağlar. Örneğin, finansal perspektifte yeşil finansman kullanımı ve karbon vergisi giderleri, müşteri perspektifinde sürdürülebilir ürün satış oranı ve müşteri sürdürülebilirlik memnuniyet skoru, iç süreçler perspektifinde atık geri dönüşüm oranı ve enerji verimliliği endeksi, öğrenme-gelişim perspektifinde ise ESG eğitim saati/çalışan ve inovasyon odaklı patent sayısı gibi göstergeler kullanılabilir. Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA), işletmelerin kaynak kullanımını optimize ederek çevresel maliyet analizini destekleyen önemli bir araçtır. RCA, özellikle çevresel maliyetlerin şeffaf bir şekilde belirlenmesi ve yönetilmesi konusunda kritik bir rol oynar. Sürdürülebilirlik performansını değerlendirme yöntemleri, çevresel ve sosyal etkilerin sistematik ölçümünü sağlayarak BSC'nin bütüncül yapısını tamamlar. Bu entegrasyon, işletmelerin sadece finansal olarak değil, aynı zamanda çevresel ve sosyal açıdan da başarılı olmalarını sağlayacak stratejik kararlar almalarına olanak tanır. 1.3. ESG ve Sürdürülebilirlik Performansı Çevresel, Sosyal ve Yönetişim (ESG) kavramları, işletmelerin çevresel (iklim değişikliği, atık yönetimi), sosyal (çalışan hakları, toplumsal katkı) ve yönetişim (yolsuzlukla mücadele, paydaş katılımı) performanslarını değerlendiren kritik faktörlerdir. 2025 yılına doğru, ESG kriterleri yatırımcı kararları, müşteri tercihleri ve çalışan bağlılığı üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Sürdürülebilirlik performansının yüksek olması, işletmelerin marka itibarını güçlendirir, riskleri azaltır ve uzun vadeli değer yaratır. Örneğin, Unilever’in Sürdürülebilir Yaşam Planı %70 daha yüksek yatırım getirisi sağlamış, Google’ın karbon nötrlük hedefi ise marka itibarını güçlendirmiştir. Sürdürülebilirlik performansını değerlendirme ölçekleri, ESG hedeflerinin ölçülmesini ve karşılaştırılmasını kolaylaştırır. Bu ölçekler, işletmelerin kendi performanslarını sektör ortalamaları ve rakipleriyle karşılaştırmalarına imkan tanır. ESG performansının şeffaf bir şekilde raporlanması, paydaşların güvenini kazanmada ve sorumlu yatırımcıları çekmede önemli bir rol oynar. ESG, sadece bir uyum meselesi olmaktan çıkmış, stratejik bir rekabet avantajı kaynağı haline gelmiştir. İşletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmaları, sadece çevresel ve sosyal faydalar sağlamakla kalmaz, aynı zamanda finansal performanslarını da olumlu yönde etkiler. 1.4. Ampirik Bulgular ve Uygulama Örnekleri Ampirik çalışmalar, ESG entegrasyonunun uzun vadeli sürdürülebilirlik ve organizasyonel değeri artırdığını açıkça göstermektedir. İşletmelerin çevresel, sosyal ve yönetişim faktörlerine odaklanması, sadece etik bir sorumluluk değil, aynı zamanda ekonomik bir gerekliliktir. Örneğin, çevresel maliyet analizleri, işletmelerin maliyet azaltımı ve verimlilik artışı yoluyla rekabet gücünü desteklediğini ortaya koymuştur. Atık yönetimi, enerji verimliliği ve karbon emisyonlarının azaltılması gibi çevresel uygulamalar, işletmelere doğrudan maliyet avantajları sağlayabilir. Sürdürülebilirlik performans ölçekleri, çevresel ve sosyal etkilerin standart ölçümünü sağlayarak karşılaştırılabilirliği artırır. Bu sayede, işletmeler kendi sürdürülebilirlik performanslarını sektördeki diğer oyuncularla kıyaslayabilir ve iyileştirme alanlarını belirleyebilir. Ayrıca, bu ölçekler, yatırımcıların ve diğer paydaşların işletmelerin sürdürülebilirlik performansını daha objektif bir şekilde değerlendirmelerine yardımcı olur. Başarılı ESG entegrasyonu örnekleri arasında, yenilenebilir enerjiye yatırım yapan, tedarik zincirinde etik standartları uygulayan ve çalışan refahına odaklanan şirketler yer almaktadır. Bu şirketler, sadece finansal olarak başarılı olmakla kalmayıp, aynı zamanda toplumda ve çevrede olumlu bir etki yaratmışlardır. 1.5. Teknolojik Gelişmelerin Rolü ve Gelecek Trendler 2025 yılı itibarıyla, yapay zeka (YZ), makine öğrenimi ve büyük veri analitiği gibi teknolojik gelişmeler, ESG verilerinin toplanmasını, analizini ve raporlanmasını kolaylaştırarak işletmelerin rekabet gücünü artırmaktadır. YZ destekli algoritmalar, müşteri duyarlılığı analizi ve rakip analizinde yüksek doğruluk sağlayarak işletmelerin daha bilinçli stratejik kararlar almasına yardımcı olur. İş zekası araçları (Power BI, Tableau gibi), gerçek zamanlı veri görselleştirme ve performans izleme imkanı sunarak yöneticilerin ESG performansını anlık olarak takip etmelerini sağlar. Gelecek trendler, bu teknolojik entegrasyonun daha da derinleşeceğini göstermektedir. Nesnelerin İnterneti (IoT), çevresel etkilerin (örn. enerji tüketimi, su kullanımı) daha hassas bir şekilde izlenmesini sağlayabilirken, blockchain teknolojisi tedarik zinciri şeffaflığını ve etik kaynak kullanımını garanti altına alabilir. Bu teknolojiler, işletmelerin ESG performansını daha doğru ve güvenilir bir şekilde ölçmelerine, raporlamalarına ve optimize etmelerine olanak tanıyacaktır. Ayrıca, yapay zeka ve makine öğrenimi, ESG göstergeleri arasındaki karmaşık nedensellik ilişkilerini modelleyerek, işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmaları için daha etkili stratejiler geliştirmelerine yardımcı olacaktır. 2. Yöntem 2.1. Araştırma Modeli: ESG Entegre BSC Tabanlı Akış Diyagramı Bu çalışma, ESG entegre Balanced Scorecard (BSC) tabanlı bir akış diyagramı modeli kullanmaktadır. Model, BSC'nin dört temel perspektifini (finansal, müşteri, iç süreçler ve öğrenme-gelişim) ESG kriterleriyle ilişkilendirerek işletmelerin rekabet gücünü çok boyutlu bir şekilde değerlendirir. Araştırma modeli, tasarım odaklı bir yaklaşımla geliştirilmiştir; teorik çerçeve kapsamlı bir literatür taramasıyla oluşturulmuş, pratik uygulama ise vaka analizleri ve veri analitiğiyle desteklenmiştir. Bu yaklaşım, hem teorik sağlamlığı hem de pratik uygulanabilirliği bir araya getirerek işletmelere somut bir rehber sunmayı amaçlamaktadır.   2.2. Veri Toplama Yöntemi Çalışmada hem ikincil hem de birincil veri toplama yöntemleri kullanılmıştır. İkincil veriler; entegrasyon raporları, sürdürülebilirlik raporları ve kurumsal web siteleri gibi kamuya açık kaynaklardan elde edilmiştir. Bu veriler, işletmelerin mevcut ESG performansları ve sürdürülebilirlik stratejileri hakkında genel bir bakış sağlamıştır. Birincil veriler ise, uzman görüşleri ve odak grup çalışmaları aracılığıyla toplanmıştır. Bu yöntemler, modelin geliştirilmesi ve doğrulanması için kritik öneme sahip derinlemesine niteliksel bilgiler sunmuştur. Pilot uygulama için Türkiye’de orta ölçekli bir üretim işletmesinin ESG-BSC verileri analiz edilmiştir. Bu pilot uygulama, modelin gerçek dünya koşullarındaki etkinliğini test etmek için kullanılmıştır. 2.3. Ölçüm Aracı ve Göstergeler Önerilen akış diyagramı, BSC perspektifleri için özel olarak belirlenmiş ESG metriklerini kullanır. Bu metrikler, işletmelerin sürdürülebilirlik performansını ölçmek ve stratejik hedeflerle uyumunu değerlendirmek için tasarlanmıştır: Finansal Perspektif: Karbon vergisi giderleri: İşletmenin karbon emisyonlarından kaynaklanan maliyetleri gösterir ve çevresel düzenlemelere uyumu yansıtır. Sürdürülebilir yatırım oranı: İşletmenin çevresel ve sosyal açıdan sorumlu projelere yaptığı yatırımların toplam yatırımlara oranını ifade eder. Yeşil finansman kullanımı: İşletmenin çevresel projeler için elde ettiği veya kullandığı finansman kaynaklarını gösterir. Müşteri Perspektifi: Sürdürülebilir ürün satış oranı: İşletmenin sürdürülebilir özelliklere sahip ürünlerinin toplam satışlara oranını gösterir. Müşteri sürdürülebilirlik memnuniyet skoru: Müşterilerin işletmenin sürdürülebilirlik çabalarına yönelik memnuniyet düzeyini ölçer. İç Süreçler Perspektifi: Atık geri dönüşüm oranı: Üretim süreçlerinde oluşan atıkların ne kadarının geri dönüştürüldüğünü gösterir, çevresel sorumluluğu yansıtır. Enerji verimliliği endeksi: İşletmenin enerji kullanımındaki verimliliğini ölçer ve çevresel etkiyi azaltma çabalarını gösterir. Etik tedarikçi oranı: İşletmenin etik ve sürdürülebilir ilkeleri benimsemiş tedarikçilerle çalışma oranını gösterir. Öğrenme-Gelişim Perspektifi: ESG eğitim saati/çalışan: Çalışan başına düşen ESG ile ilgili eğitim saatini ifade eder, kurumsal bilgi ve farkındalık düzeyini gösterir. İnovasyon odaklı patent sayısı: Sürdürülebilirlik ve ESG ile ilgili alanlarda geliştirilen yeni teknolojilerin veya süreçlerin patent sayısını gösterir. Bu göstergeler, işletmelerin her bir BSC perspektifi altında sürdürülebilirlik performanslarını somut bir şekilde ölçmelerini sağlar. 2.4. Analiz Tekniği Veriler, çok kriterli karar verme (MCDM) yöntemleri kullanılarak analiz edilmiştir. Özellikle Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) ve TOPSIS gibi yöntemler, karmaşık kararların verilmesinde ve kriterler arasındaki önceliklendirmelerin belirlenmesinde etkili olmuştur. AHP, karar vericinin yargılarına dayanarak kriterler ve alternatifler arasında hiyerarşik bir yapı oluşturulmasına olanak tanırken, TOPSIS, ideal ve negatif ideal çözümlere olan uzaklıklara göre sıralama yaparak alternatiflerin performansını değerlendirir. Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) modeli, çevresel maliyetlerin detaylı analizini sağlamıştır. RCA, ürün veya hizmetlerin üretiminde tüketilen kaynakların maliyetini doğrudan ölçerek, işletmelerin çevresel etkilerinden kaynaklanan maliyetleri şeffaf bir şekilde belirlemesine yardımcı olmuştur. Bu sayede, işletmelerin enerji tüketimi, atık yönetimi ve su kullanımı gibi alanlardaki çevresel maliyet merkezleri net bir şekilde ortaya konmuştur. İşletme performansı, sektör ortalamaları ve rakiplerle karşılaştırılarak rekabet avantajı ve iyileştirme alanları belirlenmiştir. Bu karşılaştırmalı analiz, işletmelerin konumunu daha iyi anlamalarına ve stratejik olarak konumlanmalarına yardımcı olmuştur. 2.5. Akış Diyagramı Tasarımı Önerilen akış diyagramı, işletmelerin ESG entegrasyonlu BSC performansını sistematik bir şekilde ölçmelerini sağlayacak aşağıdaki adımları içerir: Kapsam Tanımlama: Bu adımda, işletmenin stratejik öncelikleri doğrultusunda ESG ve sürdürülebilirlik hedefleri belirlenir. Bu hedefler, işletmenin genel misyonu ve vizyonu ile uyumlu olmalıdır. Örneğin, karbon emisyonlarını %X oranında azaltma veya çalışan memnuniyetini %Y oranında artırma gibi spesifik ve ölçülebilir hedefler belirlenir. KPI Seçimi: BSC'nin dört perspektifi için anahtar performans göstergeleri (KPI'lar) tanımlanır. Bu KPI'lar, finansal (örn. ROI - Yatırım Getirisi), müşteri (örn. NPS - Net Tavsiye Skoru), iç süreçler (örn. karbon emisyonu azaltım oranı) ve öğrenme-gelişim (örn. ESG eğitim saati) gibi çeşitli alanları kapsar. KPI'lar, belirlenen ESG hedefleriyle doğrudan ilişkili olmalı ve ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Veri Toplama: Gerekli veriler, hem iç kaynaklardan (örn. Kurumsal Kaynak Planlama - ERP sistemleri, Müşteri İlişkileri Yönetimi - CRM sistemleri) hem de dış kaynaklardan (örn. Küresel Raporlama Girişimi - GRI standartları, Sürdürülebilirlik Muhasebesi Standartları Kurulu - SASB, X platformu analitiği) toplanır. Veri toplama süreci, doğru ve güncel bilgilerin elde edilmesini sağlamak için titizlikle yürütülmelidir. Analiz: Toplanan veriler, belirlenen KPI'lar ve Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) modeli doğrultusunda analiz edilir. Bu analiz, çevresel maliyetlerin şeffaf bir şekilde belirlenmesi, enerji tüketimi ve atık yönetimi maliyetlerinin izlenmesi gibi konuları kapsar. Ayrıca, veri analitiği araçları kullanılarak ESG göstergeleri arasındaki ilişkiler ve performans eğilimleri belirlenir. Raporlama: Analiz sonuçları, BSC tablosu ve çeşitli görselleştirme araçları (grafikler, tablolar, gösterge panelleri) kullanılarak sunulur. Bu raporlama, paydaşların işletmenin sürdürülebilirlik performansını kolayca anlamalarını sağlar ve stratejik karar alma süreçlerini destekler. İzleme: Performans, Power BI gibi iş zekası araçları ve dashboard'lar aracılığıyla gerçek zamanlı olarak takip edilir. Bu sürekli izleme, işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşma yolundaki ilerlemeyi değerlendirmelerine ve gerektiğinde düzeltici eylemlerde bulunmalarına olanak tanır. Akış diyagramı, sürekli iyileştirme döngüsünü destekleyerek işletmelerin sürdürülebilirlik performanslarını optimize etmelerini sağlar. 2.6. Ölçüm Modeli ve Kurumsal Raporlama Döngüsünün Entegrasyonu Geliştirilen ESG entegre BSC modeli ile elde edilen sürdürülebilirlik performans ölçütleri, Şekil 1'de sunulan Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporu Oluşturma Döngüsü ile bütünleşik bir şekilde çalışır. Bu entegrasyon, ölçüm sonuçlarının sadece stratejik kararlara değil, aynı zamanda kurumsal yönetişim ve paydaş iletişimi süreçlerine de doğrudan girdi sağlamasını güvence altına alır. Şekil 1: Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporu Oluşturma Döngüsü   Aşağıdaki tabloda, Şekil 1'deki döngü ve temel yönetim sistemleri özetlenmiştir: Rapor Döngüsü (Mayıs–Nisan) Faaliyetler Mayıs Bir sonraki rapor için strateji ve taslak oluşturma (BSC hedefleri tanımlanır) Haziran–Ağustos Güvence alma, EGO’dan genel bakış elde etme, veri toplama, rapor yazımı (ESG-BSC metrikleri veri girdisi olarak kullanılır) Eylül–Ekim Tasarım ve kalite kontrol, Yönetim Kurulu ve Üst Yönetim incelemesi Kasım Sürdürülebilirlik Raporunun tamamlanması Aralık–Nisan Bir sonraki rapor için strateji ve taslak oluşturma Rapor Yönetimi Gözden geçirme, sürekli güncellemeler ve tam yanıtlar Paydaş Katılımı Paydaşlarla etkileşim, sürekli güncellemeler ve tam yanıtlar Yönetim Sistemleri (IMS) Kalite, Çevre, İş Sağlığı & Güvenliği, Kurumsal Risk Yönetimi Sistemleri (Sürekli) Bu döngü, ölçüm modelinden çıkan performans verilerinin: Rapor Yönetimi sürecinde sürekli Gözden Geçirme ve Sürekli Güncelleme için kullanılmasını, Eylül–Ekim aylarında Yönetim Kurulu ve Üst Yönetim İncelemesi aşamasında stratejik kararların alınmasını sağlamaktadır. 2.7. ESG, RCA ve Sürdürülebilirlik Entegrasyonu Bu çalışmada, ESG metrikleri özellikle öğrenme-gelişim perspektifine entegre edilerek işletmelerin sosyal ve çevresel sorumluluk kapasiteleri değerlendirilmiştir. Bu entegrasyon, işletmelerin sadece mevcut performanslarını değil, aynı zamanda gelecekteki sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşma potansiyellerini de anlamalarını sağlar. Çalışanlara verilen ESG eğitimleri, inovasyon odaklı patentler ve sürdürülebilirlik kültürü, öğrenme-gelişim perspektifinin önemli bileşenleridir. Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA), çevresel maliyetlerin şeffaf bir şekilde analizini sağlayarak sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmada kritik bir rol oynar. RCA, işletmelerin enerji tüketimi, su kullanımı, atık üretimi gibi çevresel faktörlerden kaynaklanan gizli maliyetleri belirlemesine yardımcı olur. Bu sayede, işletmeler çevresel performanslarını iyileştirerek maliyet avantajı elde edebilirler. Sürdürülebilirlik performans ölçekleri, standart ölçüm ve karşılaştırmayı destekleyerek işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmadaki ilerlemelerini objektif bir şekilde değerlendirmelerini sağlar. Bu ölçekler, işletmelerin çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarındaki performanslarını ulusal ve uluslararası standartlarla karşılaştırmalarına olanak tanır. Bu üç bileşenin (ESG, RCA, sürdürülebilirlik ölçekleri) entegrasyonu, işletmelerin rekabet gücünü artıracak bütüncül bir sürdürülebilirlik yönetim sistemi oluşturmayı hedefler. 3. Bulgular ve Tartışma 3.1. Akış Diyagramı Sonuçları ve Etkileşimler Geliştirilen akış diyagramı, ESG metriklerinin BSC perspektifleriyle olan karmaşık etkileşimlerini görsel olarak başarılı bir şekilde ortaya koymuştur. Bu görselleştirme, işletmelerin stratejik hedefler ile operasyonel performans arasındaki bağlantıları daha net anlamalarına yardımcı olmuştur. Özellikle finansal perspektifte, yeşil finansman kullanımı ile karbon vergisi optimizasyonu arasında güçlü ve pozitif bir korelasyon tespit edilmiştir. Bu bulgu, çevresel açıdan sorumlu finansal stratejilerin, işletmelerin maliyetlerini düşürme ve finansal verimliliği artırma potansiyeline sahip olduğunu göstermektedir. Örneğin, yenilenebilir enerji yatırımlarına yapılan harcamalar, uzun vadede karbon vergisi yükünü azaltarak işletmelerin rekabet gücünü artırabilir. Akış diyagramı, bu tür nedensellik ilişkilerini açıkça göstererek yöneticilerin daha bilinçli kararlar almasına olanak tanımıştır. 3.2. ESG-BSC Entegrasyonunun Rekabet Gücüne Etkisi ESG entegrasyonu, işletmelerin içsel verimliliğini ve dış paydaş güvenini önemli ölçüde artırdığı gözlemlenmiştir. İşletmelerin çevresel ve sosyal sorumluluklarına odaklanması, çalışan bağlılığını güçlendirmiş ve yetenek çekme konusunda avantaj sağlamıştır. Çalışanların sürdürülebilirlik hedeflerine katılımı, iç süreçlerde iyileşmelere ve inovasyona yol açmıştır. Ayrıca, çevresel performansın yüksek olduğu alanlarda müşteri memnuniyetinde ve çalışan bağlılığında pozitif bir etki görülmüştür. Müşteriler, sürdürülebilir ürün ve hizmet sunan işletmelere daha fazla güven duymakta ve tercih etmektedirler. Bu durum, marka itibarını güçlendirerek pazarda rekabet avantajı yaratmıştır. ESG entegrasyonu, işletmelerin uzun vadeli sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeleri için kritik bir faktör haline gelmiştir. Bu bulgularımız, Kearney'in (2024) belirlediği dört temel finansal katma değer ölçütü ile de tam uyumludur: Operasyonel Maliyet Tasarrufu (İç Süreçler), Gelir Artışı (Müşteri Perspektifi) ve Sermaye Çekme (Finansal Perspektif). Dolayısıyla, önerilen BSC çerçevesi, sürdürülebilirliği finansal getiri, risk ve dayanıklılık diline çevirme konusunda stratejik bir araç görevi görmektedir. ESG entegrasyonu, işletmelerin uzun vadeli sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeleri için kritik bir faktör haline gelmiştir. Şekil 2: Sürdürülebilirlik İçin İş Vakası                                                                                Şekil 2: Sürdürülebilirlik İçin İş Vakası görseli, sürdürülebilirliğin kurumsal performans üzerindeki çok boyutlu ve olumlu etkisini sistematik bir şekilde göstermektedir. Bu diyagram, sürdürülebilirliğin artık sadece bir "uyum" (compliance) maliyeti değil, aynı zamanda beş ana alanda (Maliyetler, Riskler, Marka, Yetenek ve İnovasyon/Büyüme) ölçülebilir iş değeri (value) yaratan stratejik bir kaldıraç olduğunu açıkça ortaya koymaktadır. Görseldeki bu beş değer alanı, Kaplan ve Norton'ın Balanced Scorecard (BSC) perspektifleriyle doğrudan bir ilişki kurmaktadır: i-Maliyetler ve Riskler Alanı: Bu alanlar, büyük ölçüde BSC'nin İç Süreçler Perspektifi ve Finansal Perspektifi ile ilişkilidir. Maliyetler: Karbon limitleri (uyumluluk maliyetleri) ve Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) ile hedeflenen operasyonel tasarruflar. Riskler: Dava açma ve itibar risklerinin azaltılması, çevresel risklere karşı dayanıklılık sağlanması. ii-Marka ve Yetenek Alanı: Bu, BSC'nin Müşteri Perspektifi ve Öğrenme-Gelişim Perspektifi ile güçlü bir şekilde örtüşür. Marka: Marka korunması, müşteri sürdürülebilirlik memnuniyeti skoru (Müşteri Perspektifi). Yetenek: Yetenek çekme ve tutma (Öğrenme-Gelişim Perspektifi). ii-İnovasyon/Büyüme Alanı (İç Süreçler ve Finans): İnovasyon: Yeni ürünler ve üretkenlik (Üretkenlik/Üretkenlik, İç Süreçler) ile sürdürülebilirliğe dayalı gelir artışı (Finans). Finans: ESG yatırımları, yeşil finansman ve etki/hükümet fonları (Finansal Perspektif). Dolayısıyla, bu diyagramda sunulan "Sürdürülebilirliğin Sunduğu Değer" döngüsü, çalışmamızın önerdiği ESG entegre BSC çerçevesinin sadece bir yönetim aracı olmadığını, aynı zamanda somut rekabet avantajları (Kaynak: Kearney, 2024) yarattığını göstermektedir. Bu değer alanlarının sistematik olarak ölçülmesi, işletmelerin sürdürülebilir rekabet gücünü maksimize etmede kritik rol oynamaktadır.     3.3. Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) ve Çevresel Maliyet Analizi Bulguları Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) uygulaması, işletmelerin enerji tüketimi ve atık yönetimi maliyetlerini şeffaflaştırarak çevresel maliyet merkezlerinin oluşturulmasına olanak tanımıştır. Bu detaylı analiz, işletmelerin hangi süreçlerde ne kadar çevresel maliyetle karşı karşıya kaldıklarını net bir şekilde görmelerini sağlamıştır. Örneğin, belirli bir üretim hattındaki enerji tüketimi veya atık miktarı, RCA sayesinde spesifik olarak belirlenebilmiştir. Bu şeffaflık, sürdürülebilirlik odaklı stratejik karar almayı kolaylaştırmıştır. İşletmeler, RCA'dan elde ettikleri verilerle, enerji verimliliğini artırmaya yönelik yatırımlar yapabilir, atık azaltma stratejileri geliştirebilir ve çevresel etkilerini minimize etme konusunda daha bilinçli adımlar atabilirler. RCA, sadece maliyetlerin belirlenmesini değil, aynı zamanda çevresel performansın iyileştirilmesi için potansiyel fırsatların da ortaya çıkarılmasını sağlamıştır. 3.4. Teknoloji Tabanlı Ölçüm Sisteminin Avantajları Çalışmanın bulguları, teknoloji tabanlı ölçüm sistemlerinin, özellikle yapay zeka (YZ) ve makine öğrenimi uygulamalarının, ESG performans takibini ve analizini kökten değiştirdiğini göstermektedir. Yapay zeka tabanlı veri analizi, ESG performans takibini gerçek zamanlı hale getirmiştir. Bu sayede, işletmeler anlık olarak çevresel, sosyal ve yönetişim performanslarındaki değişimleri izleyebilir ve hızla tepki verebilirler. Makine öğrenmesi algoritmaları, ESG göstergeleri arasındaki karmaşık nedensellik ilişkilerini modelleyerek, yöneticilerin daha derinlemesine içgörüler elde etmesini sağlamıştır. Örneğin, belirli bir sosyal sorumluluk projesinin çalışan bağlılığı üzerindeki etkisi veya bir çevresel yatırımın finansal getiriye olan katkısı, makine öğrenmesi sayesinde daha doğru bir şekilde tahmin edilebilir. Power BI gibi iş zekası dashboard'ları, anlık performans izlemeyi ve veri görselleştirmeyi destekleyerek, karmaşık ESG verilerinin kolayca anlaşılmasını sağlamıştır. Bu teknolojik avantajlar, işletmelerin ESG performansını daha etkin bir şekilde yönetmelerine ve rekabet güçlerini artırmalarına olanak tanımıştır. 3.5. Sınırlamalar ve Gelecek Araştırmalar İçin Çıkarımlar Bu çalışma, değerli bulgular sunmakla birlikte bazı sınırlamalara sahiptir. Öncelikle, küçük ölçekli işletmelerde kaynak kısıtlamaları, önerilen akış diyagramının uygulanmasını zorlaştırabilir. KOBİ'lerin, büyük işletmelere kıyasla YZ ve veri analitiği araçlarına erişiminin ve bunları kullanma kapasitelerinin daha sınırlı olabileceği göz önünde bulundurulmalıdır. İkinci olarak, ESG verilerinin standartlaştırılmasındaki mevcut eksiklikler, farklı işletmeler ve sektörler arasındaki karşılaştırılabilirliği sınırlamaktadır. Bu durum, benchmarking çalışmalarını ve sektör genelindeki performans değerlendirmelerini güçleştirmektedir. Son olarak, çalışma yalnızca bir işletmenin pilot verileriyle sınırlıdır. Bu, bulguların genellenebilirliğini kısıtlamaktadır. Gelecek araştırmalar, bu sınırlamaları ele alarak modelin genellenebilirliğini ve uygulanabilirliğini artırmayı hedeflemelidir. Sektörel karşılaştırmalı analizler, farklı sektörlerdeki ESG uygulamalarının ve performanslarının incelenmesiyle modelin uyarlanabilirliğini test edebilir. Ayrıca, farklı ülkelerdeki ESG uygulamaları ve düzenlemeleri bağlamında modelin etkinliği değerlendirilmelidir. Yapay zeka, makine öğrenimi ve blockchain entegrasyonunun derinlemesine araştırılması, ESG veri yönetimi, şeffaflık ve performans izleme konularında yeni ufuklar açabilir. Bu teknolojilerin, özellikle tedarik zinciri şeffaflığı ve çevresel etki takibindeki potansiyelleri, gelecek araştırmalar için önemli bir odak noktası olabilir. 3.6. Gelecek Trendler ve Teknolojik Entegrasyon 2025 yılına doğru, yapay zeka (YZ) ve makine öğrenimi, ESG verilerinin analizini ve raporlamasını otomatikleştirerek işletmelerin rekabet gücünü daha da artıracaktır. Bu otomasyon, insan hatalarını azaltacak ve veri analiz süreçlerini hızlandıracaktır. Nesnelerin İnterneti (IoT) ve blockchain teknolojisi, çevresel etkilerin izlenmesinde ve tedarik zinciri şeffaflığında devrim niteliğinde yenilikler sunabilir. IoT sensörleri, enerji tüketimi, su kullanımı ve atık oluşumu gibi çevresel parametreleri gerçek zamanlı olarak takip edebilirken, blockchain teknolojisi tedarik zinciri boyunca ürünlerin ve kaynakların izlenebilirliğini sağlayarak etik ve sürdürülebilir kaynak kullanımını garanti altına alabilir. Bu teknolojik entegrasyonlar, işletmelerin ESG performanslarını daha doğru, şeffaf ve verimli bir şekilde yönetmelerine olanak tanıyarak, sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmelerinde kilit bir rol oynayacaktır. Sonuç ve Öneriler Sonuç Bu çalışma, Çevresel, Sosyal ve Yönetişim (ESG) kriterlerinin Balanced Scorecard (BSC) çerçevesine entegre edilmesiyle işletmelerin rekabet gücünün çok boyutlu olarak ölçülebileceğini net bir şekilde ortaya koymuştur. Geliştirilen akış diyagramı yaklaşımı, sürdürülebilirlik perspektifini stratejik planlamaya entegre ederek, işletmelerin 2025 ve ötesindeki sürdürülebilirlik trendleriyle uyumlu bir performans yönetimi sistemi oluşturmalarını sağlamıştır. ESG entegrasyonunun, finansal performansın yanı sıra müşteri memnuniyeti, çalışan bağlılığı, iç süreç verimliliği ve inovasyon kapasitesi gibi kritik alanlarda da pozitif etkileri olduğu görülmüştür. Kaynak Tüketim Muhabiliteti (RCA) ve teknoloji tabanlı ölçüm sistemlerinin entegrasyonu, işletmelerin çevresel maliyetleri daha şeffaf bir şekilde yönetmelerine ve gerçek zamanlı performans takibi yapmalarına olanak tanımıştır. Teorik Katkılar Bu çalışma, Balanced Scorecard (BSC) teorisine, ESG kriterlerinin stratejik yönetim sürecine entegrasyonuyla güncel ve önemli bir katkı sağlamaktadır. Geleneksel BSC modelleri genellikle finansal ve finansal olmayan performans göstergelerine odaklanırken, bu çalışma ESG faktörlerini BSC'nin dört perspektifiyle ilişkilendirerek sürdürülebilirlik boyutunu bütüncül bir şekilde ele almıştır. Ayrıca, Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA) ve çevresel maliyet analizinin stratejik yönetimle ilişkilendirilmesi, literatürdeki önemli bir boşluğu doldurmaktadır. Bu entegrasyon, işletmelerin çevresel etkilerini sadece bir maliyet unsuru olarak değil, aynı zamanda rekabet avantajı ve stratejik fırsat kaynağı olarak görmelerine olanak tanımıştır. Çalışma, sürdürülebilirlik performansı ölçümünde çok boyutlu bir bakış açısı sunarak, gelecek teorik araştırmalara zemin hazırlamaktadır. Pratik Öneriler Bu çalışmanın bulguları ve analizi doğrultusunda, işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeleri ve ESG hedeflerine ulaşmaları için aşağıdaki pratik öneriler sunulmaktadır: i-ESG Göstergelerinin KPI Sistemlerine Entegrasyonu: İşletmeler, kurumsal performans göstergeleri (KPI) sistemlerine çevresel, sosyal ve yönetişim göstergelerini etkin bir şekilde entegre etmelidir. Bu, sürdürülebilirlik hedeflerinin operasyonel düzeyde izlenmesini ve değerlendirilmesini sağlayacaktır. ii--RCA'nın Çevresel Maliyet Analizinde Standart Bir Araç Olarak Benimsenmesi: Kaynak Tüketim Muhasebesi (RCA), işletmelerin çevresel maliyetlerini şeffaf ve detaylı bir şekilde analiz etmeleri için standart bir araç olarak benimsenmelidir. Bu, maliyet azaltma fırsatlarını belirlemeye ve çevresel verimliliği artırmaya yardımcı olacaktır. iii-Yapay Zeka Destekli Karar Sistemlerinin Güçlendirilmesi: İşletmeler, ESG verilerinin toplanması, analizi ve raporlanması süreçlerinde yapay zeka (YZ) destekli karar sistemlerini daha fazla kullanmalıdır. YZ, karmaşık veri kümelerini işleyerek daha doğru tahminler yapabilir ve stratejik içgörüler sunabilir. iv-BSC Tabanlı ESG Entegrasyonunun Yaygınlaştırılması: Balanced Scorecard (BSC) tabanlı ESG entegrasyonu, işletmelerin sürdürülebilirlik performansını bütüncül bir şekilde yönetmeleri için yaygınlaştırılmalıdır. Bu yaklaşım, stratejik hedefler ile operasyonel performans arasında güçlü bir bağlantı kurar. v-SASB ve GRI Standartlarına Uyum: İşletmeler, Sürdürülebilirlik Muhasebesi Standartları Kurulu (SASB) ve Küresel Raporlama Girişimi (GRI) gibi uluslararası sürdürülebilirlik raporlama standartlarına uyum sağlamalıdır. Bu, şeffaflığı artıracak ve paydaşların güvenini kazanmaya yardımcı olacaktır. vi-Sürekli Eğitim ve Farkındalık Programları: Çalışanların ESG konularında bilgi ve farkındalık düzeyini artırmak için sürekli eğitim ve gelişim programları düzenlenmelidir. Bu, kurumsal sürdürülebilirlik kültürünün gelişmesine katkıda bulunacaktır. Sınırlılıklar ve Gelecek Araştırmalar Bu çalışma, tek bir işletmenin pilot verileriyle sınırlı olup, bulguların genellenebilirliği konusunda dikkatli olunması gerekmektedir. Gelecek araştırmalar, bu sınırlılığı aşarak, modelin farklı sektörlerde ve coğrafyalarda (örn. farklı ülkelerdeki ESG uygulamaları) test edilmesiyle genellenebilirliğini artırabilir. Özellikle, sektörel karşılaştırmalı analizler, modelin farklı iş modelleri ve pazar dinamiklerine uyumunu değerlendirmek için değerli bilgiler sunacaktır. Ayrıca, yapay zeka, makine öğrenimi ve blockchain teknolojilerinin ESG entegre BSC yaklaşımına daha derinlemesine nasıl entegre edilebileceği araştırılmalıdır. Örneğin, blockchain tabanlı sürdürülebilirlik raporlama platformlarının geliştirilmesi veya YZ destekli risk analizi modellerinin ESG karar alma süreçlerine dahil edilmesi gibi konular, gelecek araştırmalar için önemli potansiyel taşımaktadır. Bu tür çalışmalar, işletmelerin sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmalarında teknolojik yeniliklerin rolünü daha da derinleştirecektir. Kaynakça Anis, A., & Shauki, E. R. (2023). Analyzing impact of ESG principles on performance: A perspective from sustainability balanced scorecard. Jurnal Akuntansi dan Keuangan Indonesia, 21(1), 1–20. https://doi.org/10.21002/jaki.v21i1.5 Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108 Bloomberg. (2023). ESG trends in global markets. Bloomberg Press. Dayal, B. (2023). ESG metrics and the balanced scorecard: A new paradigm for performance assessment. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/esg-metrics-balanced-scorecard-new-paradigm-assessment-bipin-dayal Eccles, R. G., & Stroehle, J. C. (2018). Exploring social origins in the construction of ESG measures. Journal of Business Ethics, 152(1), 12–25. https://doi.org/10.1007/s10551-018-3799-2 Elmacı, O. (2014). A model proposal concerning balance scorecard (BSC) application integrated with resource consumption accounting (RCA) in enterprise performance management. International Journal of Organizational Leadership, 3(2), 77–92. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3329781 Elmacı, O., Altunal, I., Tutkavul, K., & Karaş, G. (2016). Analysis of environmental costs in the context of achieving sustainable advantage and resource-based costing model proposal of reporting environmental costs: Balanced scorecard (BSC). International Journal of Organizational Leadership, 5(3), 254–269. https://portal.dpu.edu.tr/orhan.elmaci/yayin Kaplan, R. S. (2021). Reimagining the balanced scorecard for the ESG era. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/reimagining-the-balanced-scorecard-for-the-esg-era Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85. Kearney & Abdo, A. V. (2024). Sürdürülebilirlik İş Değerini Nasıl Artırır? Mio, C. (2022). Performance measurement tools for sustainable business: A systematic literature review on the sustainability balanced scorecard use. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 29(2), 2206–2220. https://doi.org/10.1002/csr.22061 ... Mio, C. (2022). Performance measurement tools for sustainable business: A systematic literature review on the sustainability balanced scorecard use. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 29(2), 2206–2220. https://doi.org/10.1002/csr.22061 Porter, M. E. (2008). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.2 Sarı koyuncu Emre, Ş., & Elmacı, O. (2020). Sürdürülebilirlik pe3rformansını değerlendirme ölçeği. In O. Elmacı & A. Dönmez (Eds.), Sürdürülebilirlik Performansını Değerlendirme Ölçeği (pp. 1–168). Nobel Akademik Yayıncılık. Schwab, K. (2019). The fourth industrial revolution. World Economic Forum.  

Dijital Tilsim Çağı: Alt Yapının Üst Yapıya Sızan Erozyonu Yeni çağın falcıları artık kristal küreye değil, algoritmaya bakıyor. Ufukta bulut değil, “trend topic” var. Kehanetler “DM’den yürüyen” toplumsal mühendislerin elinde; tarikat liderleri, “spiritüel influencer” kılığına girip, içeriği veriyle karıştırılmış bir dogma yayıyor. Alt yapının çürüyen temelleri, üst yapının vitrininde parfümlü bir dezenformasyona dönüşüyor. Neo-kapitalist düzen, arzularla arz sistemini birbirine yapıştırırken, Makyavelist, oportünist, pragmatist figürler türemeye devam ediyor— etik değil, “etiket” belirliyor artık değerini insanın. Ve sosyal medya, bu kibrin katedraline dönüşmüş durumda: herkes “ben buradayım” diye bağırıyor, “ben şunu giydim”, “ben bunu yedim”, “benim çocuğum en zeki, eşim en güzel, arabam en parlak, tatilim en lüks.” Modern vitrin insanı, kendi varlığını “beğeni” cinsinden ölçüyor, kendini paylaşarak tüketiyor, tükettikçe paylaşıyor. Kendine tapınmanın en steril, en “filtreli” hali bu. Fakat unuttuğu bir şey var: Ego, ışık altında parladıkça gölgesi büyür. Ve tabii ki  gerçekliğin yerine gösteri, değerin yerine görünürlük, düşüncenin yerine “story” geçmiş durumda. Bütün bu büyübozumu içinde toplum, farkına bile varmadan dijital bir falcılığın, algoritmik bir tarikatın müritleri hâline geliyor. Yeni çağın mabedi “timeline”, kutsal kitabı “trend”, ayini “scroll”. Ve hepimiz, o mabette birer putyapan çıraklarıyız artık. Ve Tabii ki Dijital Çağın En Radikal Hakkı: Unutulmak !... Geçtiğimiz akşam Milyoner yarışmasında sorulan bir soru, dijital çağın en kritik etik tartışmalarından birini ekranlara taşıdı: “Dijital Dünyada Çocuk Hakları Sözleşmesi’nde yer alan unutulma hakkı nedir?” Yarışmacının doğru akıl yürütmesi, milyonlarca çocuğun dijital mecralarda rızasızca dolaşıma sokulan verilerine dikkat çekti. Çünkü unutulma hakkı, yalnızca bir “veri silme” talebi değil; çocuğun dijital çağda kendisi olma hakkının, onurunun ve geleceğinin korunmasıdır.  Avrupa Birliği’nin GDPR (Madde 17) ve Dijital Dünyada Çocuk Hakları Sözleşmesi (Madde 4), bu hakkı hukuki güvence altına alır. Ancak mesele yalnızca hukuk değil — bir çağın vicdanıdır.  Neo-Kapitalist Özneleşme: Görünürlükle Maskelenen Silinme Bugün birey —ve giderek çocuk— artık yalnızca tüketen değil, tüketilmek için üretilen bir varlığa dönüşmektedir. İktidar, ekranın arkasındaki algoritmaya sinmiş; gözetimden gönüllü teşhire evrilmiştir. Her paylaşım, hem özgürlük sanrısını hem de sistemin görünmez zincirlerini pekiştirir. Sosyal medya, modern zamanların mabedi; ayin “scroll” hareketi, kutsal kitap ise “trend listesi”dir. Ve her “beğeni”, biraz daha derine kazınan bir dijital izdir. Biraz daha silinemez bir çocukluk. Biraz daha unutulamayan bir benlik.  Kendine Körlük ve Algoritmik Benlik Tıpkı akademideki performans metrikleri gibi — takipçi sayısı, etkileşim grafiği, “etki değerleri”… Hepsi, insan ruhunu ölçülebilir kılarken özünü buharlaştırır. Birey ne kadar görünür olursa, kendine o kadar kör hale gelir. Baudrillard’ın simülakr evreninde, artık kendi kimliğimizi değil, algoritmik yansımamızı yaşarız. Bu yüzden “unutulma hakkı”, dijital teşhirin ortasında insan kalabilme mücadelesidir.  Radikal Özgürlük Olarak Unutulmak Unutulmak, bir kayboluş değil; benliği geri kazanmanın en sessiz, en asil biçimidir. Gösteriden çekilmek, gerçek öznelliğe yeniden doğmaktır. Çünkü bu çağda en radikal özgürlük artık: “Kendine kör olmadan yaşama cesareti”dir. “Dijital Dünyada Çocuk Hakları Sözleşmesi’nde yer alan unutulma hakkı nedir?” Yarışmacının doğru akıl yürütmesi, milyonlarca çocuğun dijital mecralarda rızasızca dolaşıma sokulan verilerine dikkat çekti. Çünkü unutulma hakkı, yalnızca bir “veri silme” talebi değil; çocuğun dijital çağda kendisi olma hakkının, onurunun ve geleceğinin korunmasıdır.  Avrupa Birliği’nin GDPR (Madde 17) ve Dijital Dünyada Çocuk Hakları Sözleşmesi (Madde 4), bu hakkı hukuki güvence altına alır. Ancak mesele yalnızca hukuk değil — bir çağın vicdanıdır.